Agile- AME-111- Geskiedenis

Agile- AME-111- Geskiedenis

Behendig

Ek

(AMe-111: dp. 215; 1. 96'0 "; b. 24'0"; dr. 7 '; s. 10,0 k; a. 2,50-eal. Mg., 2,30-eal . ma.)

Die eerste Agile (AMe-lll)-'n kusmynveër met houtomhulsel-is op 10 April 1941 deur die vloot van mnr. John Breskovich van Taeoma, Washington, gekoop terwyl sy nog in aanbou was by die Petersen Shipbuilding Co in Tacoma. , Wash. Op 26 November 1941 by die vloot afgelewer en op 12 Desember 1941 in diens geneem, het lt. (jg.) John G. Turbitt, USNR, in beheer.

Agile het op 23 Desember vir diens by die 13de Naval District Inshore Patrol aangemeld. Sy was gebaseer op die Naval Station Seattle Wash., Sy patrolleer die waters van Puget Sound tot April 1942 toe sy die werf binnekom vir herstelwerk en veranderings. Agile het herstelwerk voltooi en kort daarna weer aan diens. In Oktober 1943 verhuis sy na Kodiak, Alaska, waar sy patrollies hervat onder die vaandel van die bevelvoerder, Northwest Sea F rontier. Na 15 April 1944 is sy aangestel by die nuutgestigte Alaskan Sea Frontier.

Agile keer terug na Seattle op 4 Oktober 1944. Sy betree die erf by Winslow Marine Railway waar haar myneveertoerusting verwyder is. Op 20 Desember 1944 het sy by die Naval Air Station, Whidbey Island, aangemeld en torpedo's begin laai en aflewer by basisse langs die kus van Washington. Op 30 Desember 1944 is sy herontwerp IX-203. Daardie plig het haar besig gehou totdat sy op 14 Desember 1945 buite diens gestel is. Haar naam is op 8 Januarie 1946 uit die vlootlys geskrap, en sy is op 14 Maart 1946 aan die Maritieme Kommissie oorgedra.


Agile Manifes

Die Agile Manifesto is 'n dokument wat die belangrikste waardes en beginsels agter die Agile -filosofie uiteensit en dien om ontwikkelingspanne te help om meer doeltreffend en volhoubaar te werk.

Amptelik bekend as 'The Manifesto for Agile Software Development', bevat die manifes 4 waardes en 12 beginsels.

Dit dien as 'n afkondiging en is bedoel om sagteware -ontwikkelingsmetodologieë te verbeter en reageer direk op die ondoeltreffendheid van tradisionele ontwikkelingsprosesse. Dit is naamlik hul vertroue op gewigtige dokumentasie en geleentheid vir toesig.

Alhoewel die oorspronklike dokument spesifiek daarop gemik was om sagteware -ontwikkelaars te help om sake -oplossings vinniger en doeltreffender te bou, het dit 'n groot impak gehad op die breër ontwikkelingsbedryf en daarna.

Tans is groepe so uiteenlopend soos PR- en bemarkingsafdelings, kodeerders, restauranteurs en selfs The Boy Scouts of America gebruik die manifes op een of ander manier, en die invloed daarvan word net groter.

Wat is die kernwaardes en beginsels van die Agile Manifesto?

Individue en interaksies oor prosesse en gereedskap.

Werk sagteware oor uitgebreide dokumentasie.

Kliëntesamewerking oor kontrakonderhandeling.

Reageer op verandering na aanleiding van 'n plan.

Die hoogste prioriteit is om die kliënt tevrede te stel deur vroeë en deurlopende aflewering van waardevolle sagteware.

Verwelkom veranderende vereistes, selfs laat in ontwikkeling. Behendige prosesse span verandering in vir die mededingende voordeel van die kliënt.

Lewer werkende sagteware gereeld, van 'n paar weke tot 'n paar maande, met die voorkeur bo die korter tydsbestek.

Kliënte en ontwikkelaars moet daagliks deur die projek saamwerk.

Bou projekte rondom gemotiveerde individue. Gee hulle die omgewing en ondersteuning wat hulle nodig het, en vertrou dat hulle die werk kan doen.

Die mees doeltreffende en effektiewe metode om inligting aan en binne 'n ontwikkelingspan oor te dra, is gesprek van aangesig tot aangesig.

Werk sagteware is die primêre maatstaf vir vordering.

Behendige prosesse bevorder volhoubare ontwikkeling - die borge, ontwikkelaars en gebruikers moet onbepaald 'n konstante pas kan handhaaf.

Deurlopende aandag aan tegniese uitnemendheid en goeie ontwerp verhoog die behendigheid.

Eenvoud - die kuns om die hoeveelheid werk wat nie verrig word nie, te maksimeer, is noodsaaklik.

Die beste argitekture, vereistes en ontwerpe kom uit selforganiserende spanne.

Met gereelde tussenposes besin die span oor hoe om meer effektief te word, en pas dan die gedrag aan en pas dit daarvolgens aan.

Alhoewel daar sedert die sewentigerjare verskillende agile beginsels bestaan, is die manifes self - en die volledige definisie van die agile filosofie - aan die begin van die nuwe millennium geskep.

Vroeg in 2001 het 'n groep van 17 ontwikkelaars twee vergaderings gehou - die eerste in Oregon, die tweede in Snowbird, Utah - om kwessies en oplossings in sagteware -ontwikkeling te bespreek, en dit is hoe die manifes eersgebore is.

Eenvoudig gestel, die manifes is geskryf as 'n reaksie daarop groot frustrasie met die tradisionele ontwikkelingsprosesse van die 1990's.

Die ontploffing van persoonlike rekenaar het beteken dat die ontwikkeling van produkte en sagteware aansienlike veranderinge ondergaan het, en ontwikkelaars by die vergaderings - en inderdaad in die breër industrie - het gevoel dat die status quo nie meer werk nie.

Die vertragingstyd tussen besigheidsbehoeftes en oplossings wat gemiddeld drie jaar ontwikkel is, en die standaardprosesse op hierdie stadium was onhandig, onbevredigend en oorlaai met dokumentasie en toesig.

Die 17 ontwikkelaars wat in Oregon en Utah ontmoet het, noem hulself 'The Agile Alliance' en stel 'n nuwe werkswyse voor wat gebaseer is op 'n stel waardes en beginsels wat die geloofwaardigheid van die woord 'metodologie' sal herstel.

Die manifes is ontwerp om ontwikkelaars te bemagtig, om prosesse te bespoedig en om werkpraktyke aan te moedig wat meer direk op die gebruiker fokus.

Die waardes en beginsels stel spanne in staat om aanpasbaar te wees, vinnig en effektief op verandering te reageer, en om voortdurend te herveronderstel word deur gereelde terugvoer van kliënte.

Die manifes, wat in Februarie 2001 gepubliseer is, vorm sedertdien die basis van 'n groot verskeidenheid raamwerke, metodologieë en verskillende werkswyses.

Die oorspronklike ondertekenaars van die Agile Manifesto was 'n groep van 17 ontwikkelaars, wetenskaplikes, programmeerders en skrywers wat saamgekom het om 'n oplossing te vind vir die waargenome kwale van die sagteware -ontwikkelingsbedryf.

Agile filosofie het die Agile Manifesto vooraf gedateer, en die groep het 'n aantal uitvinders en skeppers van vroeëre agile raamwerke ingesluit. Kent Back van uiterste programmering, Jim Highsmith van adaptiewe sagteware -ontwikkeling en Jeff Sutherland van scrum, om maar 'n paar te noem.

Die volledige lys van ondertekenaars is:

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland , en Dave Thomas.

Die skoonheid van die Agile Manifest is dat die bedryf ondanks veranderinge, ondanks verloop van tyd, ondanks die feit dat dit op sektore en organisasies ver en buite die oorspronklike omvang toegepas is, beteken dat die manifes se buigsaamheid en aanpasbare aard daarvan bly vandag nog relevant.

Agile is 'n mentaliteit - a filosofie - en die manifes bevat beginsels en waardes, eerder as om sekere prosesse voor te skryf. Dit beteken dat baie van ontwikkelaars werk met 'n rats ingesteldheid sonder om dit eers te besef. Die manifes formaliseer slegs hoeveel suksesvolle spanne nog altyd gewerk het.

Die werklike probleem met die manifes vandag is nie of dit relevant is nie, maar hoe dit toegepas word - of eerder hoe dit verkeerd toegepas word.

Vanweë sy buigsaamheid, is een van die grootste probleme met behendigheid dat sommige spanne hulself as sodanig beskryf sonder om die onderliggende beginsels behoorlik toe te pas of te verstaan.

Baie 'behendige' spanne, byvoorbeeld, gebruik die manifes soms as 'n 'verskoning' om die tradisionele ontwikkelingsprosesse te laat vaar en strengheid te verwerp, sonder om ooit die basiese beginsels van 'n behendige ingesteldheid in ag te neem.

As dit egter korrek gebruik word, bly die manifes vandag net so relevant soos toe dit geskryf is, en kan dit 'n uiters waardevolle hulpmiddel wees vir ontwikkelaars, spanne en selfs hele organisasies.


‘Botaniese seksisme en#8217 kan agter u seisoenale allergieë sit

Durham

Op 'n dag die afgelope April het die inwoners van Durham, Noord -Carolina, gesien hoe die lug 'n eienaardige maar bekende skaduwee van chartreuse verander. Enorme wolke van 'n fyn, geelgroen poeier verswelg die stad. Dit het gelyk en gevoel soos die einde van die wêreld. “ Jou motor was skielik geel, die sypaadjie was geel, die dak van jou huis was geel, ” sê Kevin Lilley, assistent -direkteur van die stad se landskapdienste. Inwoners noem dit heel gepas 'n “pollenpocalypse. ”

Manlike bome is een van die belangrikste redes waarom allergieë die afgelope dekades so erg geraak het vir stadsbewoners. Hulle is sonder onderskeid en spoeg hul gamete in elke rigting. Hulle kan dit nie help nie & dit is waarvoor evolusie hulle gebou het. Dit is goed in die natuur, waar vroulike bome stuifmeel vang om hul sade te bemes. Maar stedelike bosbou word oorheers deur manlike bome, sodat stede bedek is met hul stuifmeel. Tom Ogren, tuinboukundige en skrywer van Allergievry tuinmaak: die revolusionêre gids tot gesonde landskap, was die eerste wat verergerde allergieë verbind het met die beleid vir stedelike aanplantings, wat hy 'botaniese seksisme' noem. ”

By bome bestaan ​​seks buite die binêre van vroulik en manlik. Sommige, soos sederhout, moerbei en asbome, is tweeledig, wat beteken dat elke plant duidelik vroulik of manlik is. Ander, soos eikebome, denne- en vyebome, is eenders, wat beteken dat hulle manlike en vroulike blomme op dieselfde plant het. Dit is maklik om vroulike bome of dele te identifiseer, en dit is diegene met sade. En nog meer, soos haselneut- en appelbome, produseer blomme wat perfek mannetjies en vroulike dele binne 'n enkele blom bevat. Alhoewel beide een- en manlike tweehuise bome stuifmeel produseer, beweer Ogren dat laasgenoemde hoofsaaklik die skuld het vir ons nies en waterige oë.

Stuifmeel wat in 'n plas draai. Eli Christman/Flickr

Ogren praat al meer as 30 jaar oor hierdie botaniese vrouehaat. Nadat hy saam met sy vrou, wat aan allergieë en asma ly, 'n huis in San Luis Obispo gekoop het, wou Ogren ontslae raak van enigiets op sy eiendom wat 'n aanval kan veroorsaak. Hy het die omgewing plant vir plant begin ondersoek toe hy iets ongewoons opgemerk het: Al die bome was manlik.

Aanvanklik het hy gedink dat hierdie patroon dalk net 'n vreemde eienaardigheid van een stad was. Maar toe hy gereeld plante in ander stede bestudeer, het hy dieselfde opgemerk: mannetjies, tot onder. Ek het dadelik besef dat daar iets vreemds aan die gang was, en hy sê. By die opsporing van die oorsprong van hierdie neiging, het Ogren in 'n USDA van 1949 in die 1949 USDA miskien die eerste spoor van seksisme in stedelike landskap raakgeloop Jaarboek van Landbou. Die boek het aangeraai: “ As dit vir straataanplantings gebruik word, moet slegs manlike bome gekies word om die oorlas van die saad te voorkom. ”

Stedelike bosbou se oënskynlike seksisme kom neer op ons afkeer van rommel. Die USDA het geredeneer dat klein allergene spore waarskynlik deur die wind sal waai of deur reën sal wegspoel, wat stuifmeel 'n makliker taak kan maak om te bestuur as, byvoorbeeld, oorryp vrugte of swaar saadpeule wat deur werklike mense skoongemaak moet word.

Die voorkeur wat deur die USDA -aanbeveling aangedui word, is een element van die verhaal, en die ander is iets meer tragies vanuit 'n boomryke perspektief. In die eerste helfte van die 20ste eeu het weelderige, hermafroditiese, nie-so-allergene elmbome getorring oor baie Amerikaanse strate. Maar in die sestigerjare het 'n kwaai stam van die Nederlandse elmsiekte, 'n swamsiekte wat deur die baskewer versprei is, weggesteek op 'n besending stokke uit Brittanje. Die swam het sommige van die Amerikaanse stede en die langste bome uitgewis en talle strate byna heeltemal groen of skaduwee gelaat. Teen 1989 was 'n geskatte 75 persent van 77 miljoen elmboere in Noord -Amerika dood, volgens Die New York Times.

'N Romp wat geteister is deur die kewergedraagde Nederlandse elmsiekte. Dr Mary Gillham Argiefprojek/Flickr

Stadsbeplanners en landboukundiges het die onvrugbare, sonskynende strate van die land herbevolk, volgens USDA-riglyne, met meer as 100 nuwe variëteite esdoornklone, sê Ogren, almal manlik. Deur die jare het manlike wilger-, populier-, as-, moerbei-, asp- en peperbome by hulle aangesluit. Namate hierdie bome ryp geword het, vergiet hulle toenemende hoeveelhede stuifmeel. Kwekerye begin ook meer manlike plante verkoop, deels omdat dit makliker is om 'n bestaande boom te kloon as om te wag dat mans en wyfies mekaar natuurlik bestuif. Nou, dit is nie net bome en struike nie, maar sierplante wat in stedelike kwekerye verkoop word wat mannetjies skeef trek. “Botaniese seksisme loop diep, ” sê Ogren.

In 'n wrede ironie, as stedelike landskapers vroulike bome op dieselfde manier sou prioritiseer, sou stuifmeel of onooglike sade of vrugte nie 'n groot probleem wees nie. As hulle dit die teenoorgestelde gedoen het en honderde vroulike bome sonder mannetjies geplant het, sou dit net so steriel en netjies gewees het, sonder stuifmeel, ” sê Ogren. Vroulike bome maak geen vrugte of sade as daar nie mannetjies is nie. 'N Groot boom sal die meerderheid stuifmeel binne 20 of 30 voet van sy wortels versprei, sê Ogren, so relatief geïsoleerde vroulike bome sou eenvoudig nie #8217 dra baie vrugte.

'N Ander argument wat teen vroulike bome aangevoer word, is dat sommige 'n onaangename reuk kan veroorsaak. Byvoorbeeld, as 'n dame -gingko -boom hitte het, produseer dit 'n reuk wat nie anders is as vrot vis of braak nie. Ogren gee hierdie punt af. Maar as 'n stad slegs vroulike gingko's plant, wat die kans op bevrugting verminder, is daar geen stuifmeel of 'n berugte, skadelike reuk na die lewe nie, sê hy.

Ogren beskou gingko -gamete as die veel groter bedreiging. Anders as bykans elke ander plant, produseer gingko -bome beweeglike sperms wat kan swem in die strewe na ontkieming. Waar menslike sperms elk 'n enkele stert of flagellum het, het gingko -sperma ongeveer duisend. Sodra die stuifmeel in u neus kom, ontkiem dit en begin daar swem om te kom waar dit gaan, sê Ogren. Dit is redelik indringend. ”

Die waaiervormige blare van 'n manlike gingko-boom. Nie op die foto nie: sy beweeglike sperma. Lotus Johnson/Flickr

Om stede te lei om minder allergene bome te plant, het Ogren die Ogren Plant Allergy Scale (OPALS) ontwikkel. Die skaal beoordeel plante vanaf 1 󈝶 op grond van hul allergiepotensiaal. Terwyl sekere instellings, soos die tuisdorp van Ogren, San Luis Obispo en die departement van openbare gesondheid in Kalifornië, OPALS geraadpleeg het terwyl nuwe ontwikkelings aangepas is, was stede oor die algemeen traag met die opname. Dit is baie moeiliker om veranderinge aan te bring as alles reeds geplant is, sê Ogren. Niemand wil bome afkap nie. ” In plaas daarvan wil Ogren hê dat stede dooie of sterwende bome moet vervang met lae-allergie-opsies, soos meidoorn, bergas en bessies. In sekere gevalle, soos in kinderopvang en hospitale, beveel Ogren aan dat buitengewoon allergene spesies soos mannetjiesouder, taks en moerbeibome aktief verwyder word. (Vir die meeste mense is stedelike allergieë 'n seisoenale oorlas. Maar vir kwesbare bevolkings, soos kinders of volwassenes met asemhalingsprobleme, kan dit baie ernstiger wees en selfs dodelik wees.)

Die meeste van die huidige gevegte by Ogren is hiper-lokaal. Hy het onlangs by 'n kindersentrum in Santa Barbara geloop, waar 'n massiewe Podocarpus boom ('n 10 op OPALS) is by die ingang geplant. Dit het soveel stuifmeel gehad dat as jy met jou vinger op 'n blaar slaan, 'n groot wolk sou uitspoel, ” sê Ogren. So ek is nou in 'n geveg met die stad Santa Barbara. ” Die voorstel van Ogren is nie om die boom af te kap nie, maar om dit gereeld te laat afkap, wat die produksie van stuifmeel sal vertraag. In vergelyking, vroulik Podocarpus bome produseer 'n vrug van ongeveer die grootte van 'n olywe en is 'n 1 op OPALS.

Alhoewel die biologie agter Ogren se idee nie meer op die gebied van stedelike bosbou te pas kom nie, skram baie kenners sy terminologie af. Paul Ries, die direkteur van die Oregon State University ’s College of Forestry, beskou botaniese seksisme as net een arm van die groter, historiese probleem van 'n gebrek aan diversiteit in stedelike woude. Telkens as ons 'n oorvloed van een tipe boom plant, of dit nou 'n enkele spesie, 'n genus is, of, in die geval van sogenaamde botaniese seksisme, en#8217 manlike bome, is daar beslis probleme, ” Ries sê. Hy noem die ondergang van spesies wat wyd en homogeen geplant is, soos Bradford-peer- en asbome, waarvan laasgenoemde 'n verlore stryd voer teen 'n indringende kappertjie wat die smarag-as genoem word.

Ries glo egter dat Ogren iets wil doen, en voeg by dat hy graag meer navorsing wil doen oor die onbedoelde gevolge van die oorplant van manlike bome. Ek sou dit net nie seksisme noem nie. As ons 'n menslike probleem aan die botaniese wêreld toeskryf, kan dit lyk asof ons die dinge wat mense, veral vroue, in die gesig staar, trivialiseer en wat hy sê.

Klimaatsverandering sal waarskynlik meer stuifmeelwolke toor, meer gereeld. Jeremy Gilchrist

Terminologie eenkant, die probleem toon geen tekens van verbetering nie. Dit is nie verbasend dat klimaatsverandering nie help nie. Volgens 'n onlangse studie in Lancet Planetary Health, die toename in uiterste temperature dra by tot meer kragtige allergieseisoene. Somers kom vroeër en duur langer, en sekere spesies, soos sipres en jenewer, het in die herfs weer begin blom, sê Ogren. In Durham sê Lilley dat hy nog nooit iets so monumentaal as stuifmeelwolke in April in die stad gesien het nie. Alhoewel dit moeilik is om te sê of die geel lug direk gekoppel is aan klimaatsverandering, sal stuifmeelpokalipes net meer en meer algemeen word. Dit is maklik om hierdie wolke as 'n frats te sien, soos 'n megagroei of 'n superstorm, maar dit kan 'n teken wees van toekomstige dinge.

Durham is ver van die mees stuifmeelbesoedelde stad in Amerika. Hierdie superlatief behoort aan Tulsa, Oklahoma. (Durham beklee die 67ste plek, volgens 'n verslag van die Asthma and Allergy Foundation of America van 2018.) Maar Durham het nou die ongewone potensiaal om die samestelling van sy botaniese inwoners radikaal te diversifiseer, aangesien die meerderheid van die bome hul skemerjare nader. In die 1930's en 1940's het die departement van openbare werke in die stad toesig gehou oor 'n massiewe stedelike bosbou -poging wat duisende wilgerbome binne die stadsgrense geplant het. Alhoewel hulle byna 'n eeu lank gedy het, bereik die eikels veroudering. Onder leiding van Lilley het Durham begin herbos met 'n meer uiteenlopende verskeidenheid bome, waaronder denne, esdoorn, elmbome, kornoelies en kersies.

Durham het geen amptelike riglyne vir watter soorte bome geplant kan word nie, alhoewel die stad vroulike gingko's verbied. Die geslag van die boom is nie iets waaraan ons aandag gee nie, sê Lilley en voeg by dat hy nog nie van die konsep van botaniese seksisme gehoor het nie. Maar hy sê dat Durham moeite doen om meestal eenvormige bome te plant, of dié met manlike en vroulike dele.

Ogren geslag bome waar hy ook al gaan, hy kan dit nie help nie. Hy het onlangs Sacramento besoek vir 'n konferensie en 'n dosyn sederbome gesien wat by die hoofstad geplant is en#8212 mannetjies. Op 'n onlangse reis na Londen het hy 'n ware bos manlike soet lourierbome gewaar. Hy is gevra om 'n lesing te hou oor botaniese seksisme in Christchurch, Nieu -Seeland, waar hy die hele dag deur die stad op soek was na 'n enkele wyfie Podacarpus totara boom (spoiler alert: mannetjies, baie van hulle). 'N Groot deel van die probleem is dat die meeste mense nie veel van bome weet nie, en dink: wel, bome is goed en geen bome is sleg nie, en hy sê. Maar bome is net soos mense, hulle het 'n menigte verskille. Sommige bome is mensvriendelik, en sommige is net die teenoorgestelde. ”


Agile- AME-111- Geskiedenis

Количество зарегистрированных учащихся: 20 тыс.

Участвовать бесплатно

Dit is die vyfde kursus in die Google Project Management Certificate -program. Hierdie kursus ondersoek die geskiedenis, benadering en filosofie van Agile projekbestuur, insluitend die Scrum -raamwerk. U leer hoe om Agile en ander benaderings vir projekbestuur te onderskei en te meng. Namate u deur die kursus vorder, sal u meer leer oor Scrum, die pilare en waardes daarvan ondersoek en die noodsaaklike rolle van die Scrum -span vergelyk. U sal ontdek hoe u 'n agterstand in produkte kan bou, bestuur en verfyn, Agile se waardegedrewe afleweringstrategieë kan implementeer en 'n waardepadkaart kan definieer. U sal ook strategieë leer om die vyf belangrike Scrum -byeenkomste effektief vir 'n Scrum -span te organiseer, 'n Agile of Scrum -benadering tot 'n organisasie bekend te stel en 'n Agile span af te rig. Uiteindelik leer u hoe u geleenthede in agile rolle moet soek en vind. Die huidige projekbestuurders van Google sal aanhou om die praktiese benaderings, gereedskap en hulpbronne aan u te voorsien en u te voorsien om u doelwitte te bereik. Leerders wat hierdie program voltooi, moet toegerus wees om as projekbestuurders vir inleidende werk aansoek te doen. Geen vorige ondervinding is nodig nie. Aan die einde van hierdie kursus sal u in staat wees om: - die Agile projekbestuurbenadering en filosofie, insluitend waardes en beginsels, te verduidelik. - Verduidelik die pilare van Scrum en hoe dit Scrum -waardes ondersteun. - Identifiseer en vergelyk die belangrikste rolle in 'n Scrum -span en wat dit effektief maak. - Bou en bestuur 'n produk agterstand en voer agterstand verfyning uit. - Beskryf die vyf belangrike Scrum -geleenthede en hoe om elke geleentheid vir 'n Scrum -span op te stel. - Implementeer Agile se waardegedrewe leweringstrategieë en definieer 'n waardepadkaart. - Verduidelik hoe u 'n Agile -span kan afrig en hulle kan help om uitdagings te oorkom. - Doen 'n werksoek na 'n Agile rol en leer hoe om suksesvol te wees in u onderhoud.

Получаемые навыки

Afrigting, invloed, behendige bestuur, probleemoplossing, skrum

Рецензии

Agile metodologieë, veral Scrum, is noodsaaklik in tegnologie en in moderne, groot ondernemings soos Google, AMD, ens. Hierdie kursus lê die basis op 'n uitstekende manier.

Die leer van behendige projekbestuur was vir my 'n nuwe leerervaring. die geleentheid wat Google bied om hierdie kennis te bekom word die meeste waardeer.

Die basiese beginsels van Agile

U leer hoe die kursus gestruktureer is, en ondersoek die geskiedenis, benadering en filosofie van Agile projekbestuur en Scrum -teorie. U sal ook leer waarom Agile die beste geskik is vir nywerhede wat vatbaar is vir verandering en hoe om agile benaderings te onderskei en te meng.

Преподаватели

Google -loopbaansertifikate

Текст видео

Hallo weer. U onthou moontlik vroeëre kursusse in hierdie program wat 'n inleiding tot die waterval- en agile projekbestuurmetodes gegee het. Nou gaan ons meer in diepte raak en u begrip van hierdie gewilde benaderings werklik uitbrei. In hierdie video gaan ek u 'n kort geskiedenis van Agile gee en u kennis maak met die agile waardes en beginsels. En u sal leer dat Agile in baie verskillende bedrywe kan wees en word. Gereed? Laat ons maar begin. Om vinnig te kyk, is Waterfall 'n gewilde metode vir projekbestuur wat verwys na die opeenvolgende of lineêre ordening van fases. U voltooi een fase op 'n slag, en gaan nie na die volgende totdat dit klaar is nie. Dan beweeg jy soos 'n waterval langs die lyn, begin bo -op die berg en reis tot onder. Die term & quotagile & quot verwys na die feit dat u vinnig en maklik kan beweeg. Dit verwys ook na buigsaamheid en die bereidwilligheid en die vermoë om te verander en aan te pas. Projekte wat 'n Agile projekbestuur aanneem, volg 'n iteratiewe benadering, wat beteken dat die projekprosesse dikwels gedurende die lewensiklus van die projek herhaal word. In hierdie geval werk die span binne baie korter blokke tyd, genaamd iterasies. Individuele herhalings kan herhaal word, afhangende van die terugvoer wat ontvang is. Tydens elke herhaling neem die span 'n deelversameling van al die aktiwiteite van die projek en doen al die nodige werk om die deelversameling aktiwiteite te voltooi. U kan dit as baie mini -watervalle vir elke aktiwiteit beskou. Hierdie iteratiewe benadering stel die projek in staat om vinnig te beweeg, en maak dit baie meer aanpasbaar vir verandering. Die term & quotagile & quot beteken dus buigsaamheid, herhaling en openheid vir verandering, maar wat bedoel ons met Agile projekbestuur? Agile projekbestuur is 'n benadering tot projek- en spanbestuur gebaseer op die Agile Manifes. Die manifes is 'n versameling van vier waardes en 12 beginsels wat die ingesteldheid bepaal waarna alle Agile -spanne moet streef. In baie basiese terme is Waterfall lineêr en opeenvolgend en moedig dit nie aan om die proses te verander sodra dit begin is nie. Agile, aan die ander kant, is iteratief, buigsaam en bevat die nodige veranderinge gedurende die hele proses. Nou 'n bietjie geskiedenisles, sodat u 'n beter idee kan kry van hoe en waarom Agile so 'n gewilde benadering tot projekbestuur geword het. Agile metodologieë het gedurende die negentigerjare organies na vore gekom namate die sagteware -industrie hoogty gevier het. Sagteware -opstart, soos Google, was 'n spoor om meer sagtewareprodukte in minder tyd te laat bou. Intussen eksperimenteer die destydse tegniese reuse met vinniger maniere om beter sagteware te bou en mededingend te bly. En terloops, sagteware is nie net die programme en webwerwe wat ons almal elke dag gebruik nie. Sagteware bevat ook die kode agter innovasies in die landbou, mediese toestelle, vervaardiging en meer. In hierdie mededingende groeiende omgewing kon ondernemings dus nie net nuwe, innoverende produkte skep nie. Hulle moes ook die prosesse wat hulle gebruik om hierdie nuwe produkte te ontwikkel, innoveer. In 2001 het die denkleiers en skeppers van sommige van hierdie nuwe prosesse, ook metodologieë genoem, bymekaargekom om 'n gemeenskaplike grondslag tussen hul metodes te vind en 'n probleem op te los. Die probleem, was hulle dit eens, was dat ondernemings so gefokus was op die beplanning en dokumentasie van hul projek dat hulle uit die oog verloor het wat werklik saak maak: om hul kliënte tevrede te stel. Hierdie leiers het dus met die Agile Manifesto vorendag gekom om ander te begelei oor wat volgens hulle werklik belangrik is by die ontwikkeling van sagteware, wat die proses buigsaam hou en fokus op mense - beide die span en die gebruikers - oor die eindprodukte of aflewerings. Nou hier, waar Agile nog interessanter word. U kan steeds Agile gebruik, selfs al is u nie van plan om aan sagtewareprojekte te werk nie. Agile was so suksesvol in die sagteware -industrie dat sy waardes, beginsels en raamwerke op byna elke bedryf toegepas is. Die Agile -metodes wat u gaan leer, is ook baie afhanklik van die slanke vervaardigingsbeginsels wat in die 1930's in Toyota se motorfabrieke ontstaan ​​het. U vind ook dat agile metodes gebruik word in die lugvaart-, gesondheidsorg-, onderwys-, finansiesbedryf en nog meer. Cool, reg? Agile is oral. Nou weet u 'n bietjie oor die geskiedenis van Agile, die oorsprong van die Agile Manifes, en sommige van die bedrywe wat Agile gebruik vir projekbestuur. In die komende tyd vergelyk ons ​​meer van die verskille tussen Waterfall en Agile om u vertroud te maak met hierdie projekbestuurstyle.


Skraal sagteware -ontwikkeling

Lean Software Development -metode is oorspronklik geskep deur Mary en Tom Poppendicks, maar is sterk gebaseer op Lean Manufacturing, hoofsaaklik deur die Japannese Toyota. Dit fokus op skraal, of eenvoudige en doeltreffende metodes, om waarde aan die kliënt te lewer en die 'waardestroom' voortdurend te verbeter.

Maer sagteware -ontwikkelingsbeginsels

  • Elimineer afval
  • Bemagtig die span
  • Lewer vinnig
  • Optimaliseer die geheel
  • Bou kwaliteit in
  • Stel besluite uit
  • Versterk leer

Meer inligting oor Mary en Tom Poppendicks -webwerf The Lean Mindset.

Kanban -metodologie bevorder deurlopende samewerking binne die span en verbeter die werkstroom voortdurend. Kanban kom oorspronklik van die konsep van Lean en is veral bekend vir die Kanban -bord wat hieronder gesien kan word.

Kanban 3 beginsels

Reël 1: Visuele werkstroom
Reël 2: Beperk werk in proses (WIP)
Reël 3: Meet en verbeter
Meer inligting kan gevind word op ons pos oor die verhouding en geskiedenis van Kanban en Leans.


Agile ontwikkeling: 'n kort geskiedenis

Om Agile Development te verstaan, moet u moontlik teruggaan na die 1950's en Toyota se skraal vervaardiging. Sonder om in detail in te gaan, is die basiese idee van lean, kaizen, ens. Die idee van voortdurende, iteratiewe verbetering. Dit is eintlik waaroor Agile sagteware -ontwikkeling gaan. Meer hieroor later. Kom ons begin by byna ou geskiedenis - ten minste wat sagteware -ontwikkeling betref.

Ek is weliswaar 'n kind van die 80's toe ons die basiese beginsels van SDLC of die lewensontwikkelingsiklus van sagteware geleer het. Toe ek 'n rekenaarwetenskapstudent was en 'n jong wipnag wat eers opdaag, was ek geïntrigeerd en opgewonde oor 'n goed gedefinieerde proses wat ek kon volg om sagteware te ontwikkel en aan die vereistes en verwagtinge van my kliënt te voldoen. Hoe kan dit verkeerd loop? Dit was perfek. Op papier dit is.

Na afloop van die SDLC -proses ontmoet u die klant (sakegebruikers/belanghebbendes), versamel u vereistes en voer u 'n heen -en -weer -analise van die genoemde vereistes totdat u daarmee ooreenkom, en die vereistes word gedokumenteer en opgeskryf in 'n dokument wat u kan albei saamstem. Mooi uiteengesit, geannoteer met ondersteunende diagramme (entiteitsverhouding, toestand, datavloei, CRUD, ens.). Weereens, wat kan verkeerd loop? Ons het almal ons dade saam. Ons het pas 2-3 maande daaraan voldoen, vereistes gedokumenteer, gesweet oor 'n warm terminaal of werkstasie in Word, Visio, miskien ERWin, om seker te maak dat alles voldoende geanaliseer, diagram, uiteengesit en uiteindelik goedgekeur word.

Mnr. Sakegebruiker teken in die reël dat hierdie dokument verteenwoordig wat hy wil hê. Dit is 'n volledige spesifikasie.

Laat ons 'n rukkie hier stilstaan.

Is iemand van mening dat die onderhawige dokument in sy geheel en sonder voorbehoud die stelsel spesifiseer wat die gebruiker sy besigheidsprobleem wil oplos? Onthou, dit is nie ons eerste rodeo nie. Ons was al op hierdie pad. Is daar 'n klousule in die dokument vir veranderingsversoeke? Natuurlik is daar. Waarom verwag ons alreeds veranderinge in 'n dokument en vereistes waaraan ons so 2-3 maande gewerk het om seker te maak dat ons al die basisse behandel het en alles reggekry het?

Omdat dit eenvoudig onmoontlik is om dit die eerste keer presies reg te kry. Verandering is onvermydelik. Soms is dit omdat die onderneming verander. Dit gebeur konstant. Soms is dit omdat die ontleders, selfs met groot sorg, nie die vereistes en spesifikasies die eerste keer regkry nie.

Hierdie watervalmetodiek vir die versameling en ontleding van vereistes, ontwerp, kodering, toetsing en implementering is in my eie ervaring en vir baie ander ook ondoeltreffend.

By the time you get to implementation several months or even years after beginning, the system may not be what the business expected, or the business has probably changed and the system needs to change with it.

The solution to this Waterfall problem is a set of software development methodologies that emphasize quick iterative development, working software, and frequent feedback from the customer and incorporation of change in the process. These methodologies are collectively called Agile software methodologies.

Although the roots of Agile may go back to the 50’s with Toyota and Test Driven Development with Project Mercury, things really began to pickup in the early 90’s with James Martin’s RAD (Rapid Application Development). Martin was well known for Information Engineering in the 80’s and 90’s. The idea of RAD was to reduce pre-planning and to quickly get into development, so the business could begin to collaborate right away with the development team by seeing a working prototype in just a few days or a couple of weeks.

Then things picked up in the mid-90’s with the advent of RUP (Rational Unified Process) and Scrum, followed by XP (Extreme Programming) in the late 90’s.

And then in 2001, the Agile Manifesto was written. From the Agile Manifesto website:

Manifesto for Agile Software Development

We are uncovering better ways of developing
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:

Individuals and interactionsover processes and tools
Working softwareover comprehensive documentation
Customer collaborationover contract negotiation
Responding to changeover following a plan

That is, while there is value in the items on
the right, we value the items on the left more.

  • Kent Beck
  • Mike Beedle
  • Arie van Bennekum
  • Alistair Cockburn
  • Ward Cunningham
  • Martin Fowler
  • James Grenning
  • Jim Highsmith
  • Andrew Hunt
  • Ron Jeffries
  • Jon Kern
  • Brian Marick
  • Robert C. Martin
  • Steve Mellor
  • Ken Schwaber
  • Jeff Sutherland
  • Dave Thomas

© 2001, the above authors
this declaration may be freely copied in any form,
but only in its entirety through this notice.

Finally, even though Agile has its critics and is not a good fit for all software development projects, the methodologies have gained a strong hold in recent years. Agile has also been further legitimized with certifications from the PMI (Project Management Institute), the Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)in 2011 and Scrum Alliance certifications like Certified ScrumMaster (CSM).


Pastor's Welcome Message

I beseech you therefore, brethren, by the mercies of GOD, that you present your bodies a living sacrifice, holy, acceptable to GOD, which is your reasonable service. And do not be conformed to this world, but be transformed by the renewing of yor mind, that you may prove what is that good and acceptable and perfect will of GOD. Romans 12 NKJV

For our corporate worship, First AME Church: Bethel uses the Revised Common Lectionary as the scriptural basis for weekly worship. Please visit the link below to read the passages for the week.


18 Years of Agile Manifesto for Software Development #1: History by Jim Highsmith

In honor of the 18th anniversary of the Agile Manifesto for Software Development, where 17 amazing guys meet (now 16 alive, Salud to Mike Beedle) Agile Lounge™ want to mark this week with a blog or a vlog a day has the meeting happen back between February 11th to the 13th 2001. Alexandre Frederic, founder of Agile Lounge and author of the ScrumMaster Lounge Blog want to pay tribute by also asking the question : 18 years old – does that make agility mature enough in our world of work ? What is the state of the mindset. How much evolution or devolution happen since then.

Are Agilistas really agile in the culture of transformation ? How much of the people are creative vs reactive ? You will also see the begging of the Vlog series Agility GaGa to sarcastically and musically addressing those question and reflection that WE need as transformation agent with agility and agile culture and soi-disant practices.

Today, I would like to start the 18th anniversary with some history by reproducing the article of Jim Highsmith in English. Tomorrow will have the French version of this History of Agile, if our translators meet the sprint goal and will have some surprises along the week. So sit back, relaxe and enjoy the Agile Manifesto 18th anniversary Week on The Agile Lounge!

On February 11-13, 2001, at The Lodge at Snowbird ski resort in the Wasatch mountains of Utah, seventeen people met to talk, ski, relax, and try to find common ground—and of course, to eat. What emerged was the Agile ‘Software Development’ Manifesto. Representatives from Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming, and others sympathetic to the need for an alternative to documentation driven, heavyweight software development processes convened.

Now, a bigger gathering of organizational anarchists would be hard to find, so what emerged from this meeting was symbolic—a Manifesto for Agile Software Development—signed by all participants. The only concern with the term ratscame from Martin Fowler (a Brit for those who don’t know him) who allowed that most Americans didn’t know how to pronounce the word ‘agile’.

Alistair Cockburn’s initial concerns reflected the early thoughts of many participants. “I personally didn’t expect that this particular group of agilites to ever agree on anything substantive.” But his post-meeting feelings were also shared, “Speaking for myself, I am delighted by the final phrasing [of the Manifesto]. I was surprised that the others appeared equally delighted by the final phrasing. So we did agree on something substantive.”

Naming ourselves “The Agile Alliance,” this group of independent thinkers about software development, and sometimes competitors to each other, agreed on the Manifesto for Agile Software Developmentdisplayed on the title page of this web site.

But while the Manifesto provides some specific ideas, there is a deeper theme that drives many, but not all, to be sure, members of the alliance. At the close of the two-day meeting, Bob Martin joked that he was about to make a “mushy” statement. But while tinged with humor, few disagreed with Bob’s sentiments—that we all felt privileged to work with a group of people who held a set of compatible values, a set of values based on trust and respect for each other and promoting organizational models based on people, collaboration, and building the types of organizational communities in which we would want to work. At the core, I believe Agile Methodologists are really about “mushy” stuff—about delivering good products to customers by operating in an environment that does more than talk about “people as our most important asset” but actually “acts” as if people were the most important, and lose the word “asset”. So in the final analysis, the meteoric rise of interest in—and sometimes tremendous criticism of—Agile Methodologies is about the mushy stuff of values and culture.

For example, I think that ultimately, Extreme Programming has mushroomed in use and interest, not because of pair-programming or refactoring, but because, taken as a whole, the practices define a developer community freed from the baggage of Dilbertesque corporations. Kent Beck tells the story of an early job in which he estimated a programming effort of six weeks for two people. After his manager reassigned the other programmer at the beginning of the project, he completed the project in twelve weeks—and felt terrible about himself! The boss—of course—harangued Kent about how slow he was throughout the second six weeks. Kent, somewhat despondent because he was such a “failure” as a programmer, finally realized that his original estimate of 6 weeks was extremely accurate—for 2 people—and that his “failure” was really the manager’s failure , indeed, the failure of the standard “fixed” process mindset that so frequently plagues our industry.

This type of situation goes on every day—marketing, or management, or external customers, internal customers, and, yes, even developers—don’t want to make hard trade-off decisions, so they impose irrational demands through the imposition of corporate power structures. This isn’t merely a software development problem, it runs throughout Dilbertesque organizations.

In order to succeed in the new economy, to move aggressively into the era of e-business, e-commerce, and the web, companies have to rid themselves of their Dilbert manifestations of make-work and arcane policies. This freedom from the inanities of corporate life attracts proponents of Agile Methodologies, and scares the begeebers (you can’t use the word ‘shit’ in a professional paper) out of traditionalists. Quite frankly, the Agile approaches scare corporate bureaucrats— at least those that are happy pushing process for process’ sake versus trying to do the best for the “customer” and deliver something timely and tangible and “as promised”—because they run out of places to hide.

The Agile movement is not anti-methodology, in fact, many of us want to restore credibility to the word methodology. We want to restore a balance. We embrace modeling, but not in order to file some diagram in a dusty corporate repository. We embrace documentation, but not hundreds of pages of never-maintained and rarely-used tomes. We plan, but recognize the limits of planning in a turbulent environment. Those who would brand proponents of XP or SCRUM or any of the other Agile Methodologies as “hackers” are ignorant of both the methodologies and the original definition of the term hacker.

The meeting at Snowbird was incubated at an earlier get together of Extreme Programming proponents, and a few “outsiders,” organized by Kent Beck at the Rogue River Lodge in Oregon in the spring of 2000. At the Rogue River meeting attendees voiced support for a variety of “Light” methodologies, but nothing formal occurred. During 2000 a number of articles were written that referenced the category of “Light” or “Lightweight” processes. A number these articles referred to “Light methodologies, such as Extreme Programming, Adaptive Software Development, Crystal, and SCRUM”. In conversations, no one really liked the moniker “Light”, but it seemed to stick for the time being.

In September 2000, Bob Martin from Object Mentor in Chicago, started the next meeting ball rolling with an email “I’d like to convene a small (two day) conference in the January to February 2001 timeframe here in Chicago. The purpose of this conference is to get all the lightweight method leaders in one room. All of you are invited and I’d be interested to know who else I should approach.” Bob set up a Wiki site and the discussions raged.

Early on, Alistair Cockburn weighed in with an epistle that identified the general disgruntlement with the word ‘Light’: “I don’t mind the methodology being called light in weight, but I’m not sure I want to be referred to as a lightweight attending a lightweight methodologists meeting. It somehow sounds like a bunch of skinny, feebleminded lightweight people trying to remember what day it is.”

The fiercest debate was over location! There was serious concern about Chicago in wintertime—cold and nothing fun to do Snowbird, Utah—cold, but fun things to do, at least for those who ski on their heads like Martin Fowler tried on day one and Anguilla in the Caribbean—warm and fun, but time consuming to get to. In the end, Snowbird and skiing won out however, a few people—like Ron Jeffries—want a warmer place next time.

We hope that our work together as the Agile Alliance helps others in our profession to think about software development, methodologies, and organizations, in new– more agile – ways. If so, we’ve accomplished our goals.


How to write user stories

Consider the following when writing user stories:

  • Definition of “Done” — The story is generally “done” when the user can complete the outlined task, but make sure to define what that is.
  • Outline subtasks or tasks — Decide which specific steps need to be completed and who is responsible for each of them.
  • User personas — For Whom? If there are multiple end users, consider making multiple stories.
  • Ordered Steps — Write a story for each step in a larger process.
  • Listen to feedback — Talk to your users and capture the problem or need in their words. No need to guess at stories when you can source them from your customers.
  • Tyd — Time is a touchy subject. Many development teams avoid discussions of time altogether, relying instead on their estimation frameworks. Since stories should be completable in one sprint, stories that might take weeks or months to complete should be broken up into smaller stories or should be considered their own epic.

Once the user stories are clearly defined, make sure they are visible for the entire team.


Other Agile development life cycle approaches

Extreme Programming (XP)

Based on the five values of communication, simplicity, feedback, courage, and respect, XP is a framework that aims to produce a higher quality of life for the development team, as well as a higher quality product, through a collection of engineering practices. These practices are:

  • The Planning Game
  • Small Releases
  • Metaphor
  • Simple Design
  • Toets
  • Refactoring
  • Pair Programming
  • Collective Ownership
  • Continuous Integration
  • 40-hour week
  • On-site Customer
  • Coding Standard

Crystal

Crystal comprises a family of Agile methodologies that include Crystal Clear, Crystal Yellow, and Crystal Orange. Their unique characteristics are guided by factors such as team size, system criticality, and project priorities. Key components include teamwork, communication and simplicity, as well as reflection to regularly adjust and improve the development process. This Agile framework points out how each project may require a tailored set of policies, practices, and processes to meet the project’s specific characteristics.

Dynamic Systems Development Method (DSDM)

DSDM is an Agile methodology that focuses on the full project lifecycle. It was created in 1994 after users of the Rapid Application Development (RAD) wanted more governance and discipline to this iterative way of working. Based on eight principles , its philosophy is ‘that any project must be aligned to clearly defined strategic goals and focus upon early delivery of real benefits to the business.’

It promotes the use of the following practices so that it can offer best practice guidance for on-time, in-budget delivery of projects:

  • Facilitated Workshops
  • Modelling and Iterative Development Prioritisation
  • Time boxing

DSDM is designed to be independent of, and can be implemented in conjunction with, other iterative methodologies.

Feature-Driven Development (FDD)

FDD is a lightweight iterative and incremental software development process. With an objective to deliver tangible, working software in a timely manner, it is an Agile methodology that entails specific, very short phases of work, which are to be accomplished separately per feature.

Its development process is established on a set of best practices with a client-value aim. The eight best practices are:

    1. Domain Object Modeling
    2. Developing by Feature
    3. Component/Class Ownership
    4. Feature Teams
    5. Inspections
    6. Configuration Management
    7. Regular Builds
    8. Visibility of progress and results

    Agile methodology best practices

    It’s always handy to know how to do things best. Here are seven things you and your team should be doing when implementing any type of Agile methodology:

    Customer collaboration

    One of the core values stated in the Agile Manifesto, customer collaboration is a vital part of Agile methodology. Through consistent communication with the development team, the customer should always be aware of the progress, and the combined effort will result in a higher quality product.

    User Stories

    A tool used to explain a software feature from an end-user perspective, the purpose of a User Story is to create a simplified description of a requirement. It helps to picture the type of user of the product, what they want, and the reason(s) for it. A common User Story format that is used is:

    As a [role], I want [feature], because [reason].

    Continuous Integration

    Continuous Integration (CI) involves keeping the code up to date by producing a clean build of the system a few times per day. With a rule stating that programmers never leave anything unintegrated at the end of the day, it enables the delivery of a product version suitable for release at any moment. What CI seeks to do is to minimize the time and effort required by each integration.

    Automated tests

    Performing automated tests keeps the team informed about which of the code changes are acceptable, and whether or not a functionality is working as planned. Regression tests are run automatically before work starts.

    Pair programming

    Programming in pairs aims to enhance better designs, less bugs, and a sharing of knowledge across the development team. One of the least-embraced Agile programmer practices, it involves one programmer ‘driving’ (operating the keyboard), while the other ‘navigates’ (watches, learns, provides feedback). The roles can be rotated.

    Test-driven development (TDD)

    TDD aims to foster simple designs and inspire confidence. Instead of a process where software is added that is not proven to meet requirements, it is a method based on the repetition of a very short development cycle where requirements are turned into test cases, and then the software is improved to pass the new tests.

    Burndown charts

    A burndown chart is a graphical representation of the work that is left to do versus the time you have to do it. Using one as part of your Agile project management plan enables you to forecast when all the work will be completed. A detailed burndown chart will also include the amount of User Stories per unit of time.

    Agile methodology is an effective process for teams looking for a flexible approach to product development. No longer exclusive to the software industry, it can be implemented to any business venture that requires a non-linear plan of attack that also needs to value customer collaboration, effective teamwork, responsive changes, and of course, quality results.

    How has agile methodology improved your team’s way of working? Don’t forget to share your tips with us!


    Kyk die video: Что такое AGILE и SCRUM? И почему они не работают в российских компаниях?