Zara SP -133 - Geskiedenis

Zara SP -133 - Geskiedenis

Zara
(Steam Yacht: t. 184 (bruto); 1. 152'0 "; b. 21'6"; dr.
11 '(agter); s. 10 k .; kpl. 62; a. 2 6-pdrs., 2 mg.)

Zara (SP-133)-'n stoomjag wat in 1891 deur Fleming & Ferguson in Paisley, Skotland gebou is-is op 27 April 1917 deur die vloot gekoop van David H. Friedman van New York en in gebruik geneem in New York op 22 Mei 1917. Sy is toegewys aan die afdelingspatrollie in die 3D Naval District en het byna 'n jaar lank in die waters van Long Island Sound gekruis. Sy is op 13 April 1918 buite kommissie geplaas en te koop aangebied. Alhoewel haar naam op 1 Mei 1918 uit die vlootlys geskrap is, is Zara behou om as wagvaartuig by White Stone naby die westelike ingang van Long Island Sound te dien. Sy is uiteindelik op 13 September 1919 aan 'n ongeboekte koper verkoop.


FASHION GESKIEDENIS- ZARA

Die legende het begin toe Ortega in 1963 'n kleremaakfabriek onder die naam Inditex gestig het. Die sukses van sy stigting het hom na die kleinhandelmark gebring waarvoor hy 'n ongeëwenaarde visie gehad het. Tien jaar nadat hy 'n fabriek opgerig het, het Ortega saam met Rosalía Mera 'n klein winkel begin met die naam Zorba, wat hy as ZARA moes hernoem. Met die aanduiding van die jaar 1975 vir 'n winkelopset, was die belegging niks, en nog 'n veer is uit Spanje se hoed gehaal, wat 'n merkwaardige naam oor die hele wêreld gemaak het.

Nadat die voorste winkel in A Coruña, Galicië, in Spanje opgerig is, het ZARA sy ryk stadig uitgebrei in die res van die land en later in Portugal in 1988 en die jaar daarna- 1989 het ZARA dit na die Verenigde State van Amerika gehaal.

Hierdie jaarlikse groei het sedert dag een nie gedaal nie en elke jaar brei Zara uit in lande en plekke regoor die wêreld. Frankryk in 1990. Gedurende die negentigerjare het Zara uitgebrei na Mexiko (1992), Griekeland, België en Swede (1993). In die vroeë 2000's het Zara sy eerste winkels geopen in Japan en Singapoer (2002), Rusland en Maleisië (2003), China, Marokko, Estland, Hongarye en Roemenië (2004), die Filippyne, Costa Rica en Indonesië (2005), Suid Korea (2008), Indië (2010), en Suid -Afrika en Australië (2011).

Met ongeveer 6.500 winkels in 88 lande, het ZARA tred gehou met die tegnologies vooruitstrewende wêreld. Hulle het hul voorraad in die jaar 2010 in Spanje, die Verenigde Koninkryk, Portugal, Italië, Duitsland en Frankryk aanlyn uitgestoot. In November dieselfde jaar het Zara Online die diens uitgebrei na nog vyf lande: Oostenryk, Ierland, Nederland, België en Luxemburg. Aanlynwinkels het in 2011 in die Verenigde State begin werk, Rusland en Kanada in 2013, en Mexiko, Roemenië en Suid -Korea in 2014. Indië op 4 Oktober 2017.

Die Spaanse kleinhandelmagnaat, genaamd die geheimsinnige miljardêr, is die stigter van die hoofstraatketting Zara. Hy besit ook 'n groot deel van die res van die handelsmerke in die straat. Inditex kondig vandag rekordverkope en winste van 'n halfjaar aan met 'n styging van 3% in die netto inkomste tot £ 1,2 miljard vir die ses maande tot 1 Julie. Van 'n klein winkel in die stad A Coruna tot 'n wêreldwye kleinhandelryk met meer as 7000 winkels, Die visioenêre stigter van die handelsmerk, Amancio Ortega, het Zara die grootste mode -kleinhandelaar ter wêreld gemaak.

Met sy eerste winkel het Ortega die visie van 'n goedkoop produk van die hoër klerehandelsmerke begin behou. Die idee was op sigself geniaal. Gedurende die tagtigerjare het Ortega die ontwerp-, vervaardigings- en verspreidingsproses verander om die tydsduur te verminder en vinniger op nuwe neigings te reageer, wat hy 'onmiddellike modes' genoem het. Die verbeterings het die gebruik van inligtingstegnologieë en die gebruik van groepe ontwerpers in plaas van individue ingesluit.

Om 'n handelsmerk in so 'n mededingende wêreld op te rig waar groter visse reeds die opritte vee, om Zara suksesvol te maak en te maak, is een van die merkwaardigste gebeurtenisse in die modegeskiedenis. Hierdie sukses behels nie die naam of handelsmerke wat met silwer lepels of geluk wag nie, maar is gebou op sterk handelsmerkwaardes en die nut wat 'n handelsmerk vir sy verbruikers skep. Deur hierdie stap reg te kry, het Ortega daarin geslaag om waardes by sy kledingstukke in te skerp wat nie as die USP van ZARA beskou word nie.

Die USP van die handelsmerk, wat die belangrikste rede is vir sy groot sukses vandag-

  1. Zara het getrou gebly aan sy kernwaardes, bloot uitgedruk in dieselfde vier sleutelwoorde wat al ons winkels definieer: skoonheid, duidelikheid, funksionaliteit en volhoubaarheid.
  2. Slegs 'n paar klerehandelsmerke kan tred hou met die nuutste mode, terwyl die produkte hoog gehou word en teen 'n bekostigbare prys verkoop word. Dit is geen verrassing dat Zara, wat begin het as 'n klein winkel in Spanje, nou die grootste kleinhandelaar ter wêreld is en sy stigter, Amancio Ortega, die vierde rykste man ter wêreld. Zara is een van die grootste internasionale modeondernemings.

3. Tog blyk dit dat niemand baie weet van Ortega nie. Maar sonder hom sou ons nooit van die term 'fast fashion' gehoor het nie en sou ons winkelgewoontes beslis baie anders wees. Om dit in konteks te plaas, moes u in 1998 na 'n modevertoning genooi word om te sien wat op die loopplank gebeur. En dit het ses maande geneem voordat ek en jy iets kon koop wat 'geïnspireer' is deur 'n ontwerper op die straat. Sedert die begin van die stigting is die belangrikste idee van Zara om luukse produkte vir almal toeganklik te maak. Hulle het dit dus reggekry om die luukse vervaardiger van produkte wat geïnspireer is deur die evolusie van mode, te demokratiseer. Met hierdie beleid is Zara nou 'n bedryf wat nuwerwetse produkte teen bekostigbare pryse kan aanbied. Aan die ander kant is dit 'n onderneming wat naby aan jongmense wil wees. Hierdie begeerte word ook gevoel in die werwingsbeleid. Zara jong werknemers met 'n sterk styl. Zara verstaan ​​egter presies wat die kliënte benodig en reageer baie vinnig op hul behoeftes. Dit is die hoofgeheim van Zara, wat hulle 'n mededingende voordeel gee.

4. Zara se waardeketting is vertikaal geïntegreer, wat baie voordele bied. Dit kan vinnig reageer en kan hoë beheer hê oor die hele proses, van ontwerp tot finale produk. Die verskaffingsketting is doeltreffend as die verspreidingsentrums en pakhuise glad gebruik word. Met sy strategie kan die produkte binne 'n baie kort tyd binne 'n wye geografiese omvang versprei word. Die ander ding is ook dat die produkte naby die markvraag is. Hulle produkte word dus slegs in beperkte uitgawes vervaardig, en hulle moet hul produkte dan binne 'n kort tydjie verkoop, sodat dit teen die volle prys verkoop kan word sonder dat dit teruggestuur moet word. Hierdie responsiewe benadering behels beide laer bemarkingskoste en hoër winsmarges vir die onderneming. IT -integrasie is ook 'n belangrike aspek van Zara se strategie.

5. Aanlyn inkopies het groot geword en beduidende markklante kan aanlyn gaan en bestel wat hulle nodig het. As Zara kliënte toelaat om aanlyn te koop, sal dit hul verkope verhoog. Pablo Isla, die eerste ondervoorsitter en uitvoerende hoof, sê: "ons beskou ons toetrede tot die Indiese mark as 'n baie strategiese belang."

6. Die mededingende voordeel van die onderneming is gebaseer op drie faktore: kwaliteit items, redelike pryse en baie kort reaksietyd.

7. Hulle filosofie is: "Geen bemarking", "geen kommunikasie".

8. Die klant is die kern van ons unieke sakemodel, wat ontwerp, produksie, verspreiding en verkope deur ons uitgebreide kleinhandelnetwerk insluit.

9. Nog iets wat Zara van die kompetisie onderskei, is dat hulle, anders as die meeste ander kleinhandelaars, nie net een produkreeks per seisoen produseer nie. Danksy 'n groot ontwerpspan het Zara die vermoë om nuwe neigings te identifiseer en onmiddellik in produksie te bring. Dit beteken dat hulle vier of vyf opgedateerde en relevante versamelings kan produseer na die aanvanklike seisoenale bekendstelling. Op hierdie manier mis hulle nooit 'n neiging nie.

10. Die sleutel tot hul sukses is om hierdie nuwe inleidingsreekse klein te hou sodat foute weggegooi kan word en die treffers vinnig opgevolg kan word. Hierdie versamelings word in werklikheid bepaal deur die vraag van die kliënt. Die slimste deel is hoe vinnig Zara reageer op verbruikersgedrag.

11. Verspreiding is die sleutel tot die spoed waarop die onderneming kan reageer. Elke vervaardigde kledingstuk kom deur Spanje.

12. By die onderneming se groot basis van 10.000 vierkante meter in Arteixo, nie ver van waar dit in A Coruna begin het nie, dra 'n uitgebreide tonnelnetwerk 'n groot karusel wat klere van die fabrieke na die verspreidingsentrum vervoer.

13. Dit is waarskynlik die samesmelting van al hierdie eienskappe wat gemaak het dat Zara, die Spaanse kleremerk, 'n mode-handelsmerk vir almal geword het.

14. Ortega het gedink dat klante klere as 'n bederfbare goed sou beskou - wat nie anders as jogurt of brood is nie - eerder as om in kaste gestoor te word.


Zara, 'n logistieke gevallestudie van 'n suksesgeskiedenis

Hierdie verslag het ten doel om die SCM, Zara, te bestudeer om die waarde van kliënte te verhoog. Die konsep van volhoubaarheid en mededingende voordeel word in ag geneem by ander sakemodelle en vergelyk met 'n suksesvolle en onsuksesvolle onderneming. Die studie word vergelyk met die SCM en sakestrategieë van Zara met Dell en Zara met Myers.

Inleiding

Zara is gestig en gestig in 1975 deur die Spaans gebore Amancio Ortega Gaona. Die werklike winkel handel oor die produkte van die vervaardigingsonderneming Zara, was 'n uitlaatklep vir die kansellasie van bestellings van nagklere en onderklere vir vroue. Dit het 'n sterk grondslag gelê vir die verwesenliking van die verband tussen produsent en kleinhandel (Ferdows et al, 2003). Die belangrikste prioriteit van Zara en sy moedergroep Inditex is kliënte en 'n vraaggesentreerde aanbodbestuur (O'Marah & Hofman, 2010). Alhoewel Zara 'n wêreldwye multi-nasionale onderneming is, maar dit is 'n filiaal van Inditex, wat die grootste klerekleinhandelaar ter wêreld is. Die Inditex -groep besit meer as 100 tekstielondernemings. Zara is die vlagskipmerk van Inditex en boei maksimum verkope (Gallaugher, 2008).

PESTEL -analise van Zara

PESTEL -analise en Five Forces -modelontleding gemaak om die interne en eksterne omgewing en die mededingingsvoordeel daarvan te bepaal. Gedetailleerde ontleding het 'n taai mededinging met Zara aan die lig gebring, en Gap, Benetton en H & ampM, wat die grootste aanspraak maak op markaandeel. In 2008 het Inditex sy weg gebaan om die top van sukses te bereik en het hy die grootste mode -kleinhandelaar ter wêreld geword (Hall, 2008). Maar die wêreldwye ekonomiese toestand het verander. Tans het produkte 'n korter lewensduur, met meer onstabiele markte, sodat geen onderneming op sy heerlikheid kan rus nie (Christopher, 2005)

Die leweringssnelheid van Zara, vertikale integrasie, die implementering van JIT met behulp van tegnologie Samewerking van hooftake, strategiese gebruik van organisatoriese hulpbronne en kernbevoegdhede dra by tot Zara se mededingende voordeel.

Hierdie verslag behels 'n diepgaande ontleding van die strategie -metode van Zara, die waarde van die klante en die mededingende voordeel, wat die invloed van die voorsieningsketting hierin begryp. Teoretiese raamwerke wat verband hou met studie is: Porter se generiese strategieë (1980), Just-in-Time vervaardigings- en voorsieningskettingpatrone word bestudeer en ander verwante faktore is organisasiekultuur, modernisering, opvoeding en kennisbestuur en ingesteldheid oor kernbevoegdheid. Zara se sakestrategie is vergelyk met Dell en Myers.

Vergelyking tussen Dell en Zara se logistieke bestuur

Dell en Zara, albei is welvarende korporasies. Die een vervaardig rekenaars terwyl die ander een aantrek.

Dit is baie eenvoudig en bestaan ​​inderdaad uit drie hoofspelers: verbruiker, Dell en die verskaffer. Die klant plaas die bestelling, die verskaffer en onderdele van Dell, die onmiddellike montering en aflewering aan die klant.

Zara Supply Chain

Die verskaffingsketting verskil heeltemal van die ander een. Ontwerp, verkryging, vervaardiging, verspreiding na afsetpunte is die belangrikste funksies van die verskaffingsketting.

Verskilpunt

Tipe verskaffingsketting van Dell

Dell volg 'n horisontaal geïntegreerde verskaffingsketting, terwyl Zara 'n vertikaal geïntegreerde verskaffingsketting. Dell is geïsoleerd van die produksieproses, huur derdepartyverskaffers vir die voltooide goedere en aflewering.

Daarteenoor het Zara volle beheer oor verskillende fases van die vervaardiging van kledingstukke. Die onderneming is suksesvol as gevolg van sy volle beheer oor die handel, van vervaardiging tot vervaardiging en aflewering. Met totale beheer oor die onderneming kan hulle vinnig reageer op die veranderende mode en voorkeure van die kliënt. Hierdie beheer laat Zara toe om binne 'n kort tydjie nuwe ontwerpe uit te reik. 'N Ander voordeel van die horisontale voorsieningsketting is dat dit maklik beheer kan word, aangesien daar minimale verantwoordelikhede op die monteerbaan is. Aan die ander kant moet Dell 'n aantal klein prosedures koördineer, die hele ding beheer en die nodige veranderings aanbring, wat baie makliker is. Albei is korrek vir die onderskeie ondernemings.

Zara volg 'n vertikaal geïntegreerde verskaffingsketting, sodat dit beheer uitoefen oor verskaffers. Die vraag word maklik bereik en die vervaardiging word maklik bereik. Dells bestuur die voorsieningsketting baie goed, aangesien 15 verskaffers 85% van hul dienste lewer. Alhoewel hulle 'n aantal verskaffers het, maar spoed en akkuraatheid is die belangrikste punt van Dell vir hul kliënte. Daar is risiko's soos onsekerheid, onveiligheid, tekort aan goedere en vertraging in aflewering. Maar in plaas daarvan om hul voorraad te verminder, beklemtoon Dell hoë afleweringsprodukte, aangesien 95% van die verskaffers naby die vervaardigingseenheid geleë is.

Dell volg die maak-tot-bestelling-strategie. So 'n strategie word op maat gemaak in 'n baie kort tydjie vir die onderskeie klante. Bestellings word volgens die behoefte van die kliënt teen billike pryse gemaak. Soms word die kernbevoegdhede van vennootondernemings of verskaffers en inligtingstegnologie gebruik, soos die internet, om 'n waardeketting op te neem. Dell bied 'n reeks aangepaste produkte op sy webwerf. Hulle ontwerp ook produkte wat maklik aangepas kan word.

Zara wil baie vinnig nuwe ontwerpe bekendstel en nuwe produkte bekendstel. Hulle glo dat meer style gelyk is aan meer keuses. Hulle stel produkte bekend in 'n beperkte vertoonlokaal waarin winkels 'n paar stukke van die nuwe produk ontvang. Hierdie strategie om die produk eksklusief te laat uitverkoop, veroorsaak ook vinnig nuuskierigheid by die kliënt oor hul volgende bekendstelling, wat die volgende produk eksklusief en veeleisend maak. Die strategie van 'n laer hoeveelheid is gelyk aan 'n beperkte aanbod, gelyk aan 'n dwangaankoop. Zara adverteer nie hul produkte nie, omdat hulle 'n handelsmerkbeeld wil hê. Hulle mikpunt is die verwagting van die produk en die kliënt van hul produkte. Aangesien produkte beperk is, stoor kliënte gereeld om nuwe aankomste na te gaan. Sommige klere is baie veeleisend in 'n sekere streek, terwyl die ander klere in die ander streek. Byvoorbeeld, in Indië is die vraag na somerklere baie hoog vir hul tropiese klimaat, terwyl die vraag na wolklere die hele jaar deur in Europa baie hoog is. Europa, wat die modehoofstad van die wêreld is, kan hul produkte in ander streke, soos Asië, bemark. So 'n produksiefilosofie dien die kliënt se smaak. Dell bied hul filosofie van vervaardigde produkte aan.

Dell het lae voorraadkoste sonder ekstra koste vir pakhuise. Hulle het 7 uur voorraad in plaas van 10 dae. Ander koste, soos pakhuis, direkte aflewering, berging van verskaffers by vervoerder of kleinhandelopberging met direkte afhaal van kliënte, help hulle om die koste te bespaar. Dell het geen voorraadbeleid nie. Inteendeel, Zara het 'n aantal pakhuise om hul kledingstukke op te slaan en dit doeltreffend te versprei.

Indirekte verspreidingskanaal van Dell bevat: kleinhandelaars, verskaffers, assimilator, verspreiders en die eindkliënt. Die B2B -model gevolg deur Dell laat 90 persent van die verskaffers toe om aanlyn te bestel. Dell verkoop sy skootrekenaars en rekenaars direk aanlyn volgens die direkte model. Op hierdie manier word die tussenfases verwyder, wat meer tyd en koste verg, en Dell is direk verbind met sy kliënte. Dit verlaag die vervoerkoste van Dell.

Produkte van Zara word vanaf die vervaardigingswebwerf in Spanje gestuur deur Corunna -depot of Zara Logistica. Die voorraad word nie gevul nie en word twee keer per week na die Zara -winkels versprei. Vir buitelandse verspreidings word die voorraad na die grens van Spanje gebring, en die logistieke vervoerder van die land neem dit na die winkels. Winkels bestel meer voorraad uit aanbiedings, kommersiële bestuurder neem die bestellings oor en gee dit deur na die logistiek wat die voorraad hanteer. Winkels word gegradeer volgens hul verkope en akkuraatheid van bestellings; hierdie rang bepaal hul prioriteitsvlak vir bestellings. As 'n produk nie in die mark verkoop word nie, word hul produksie onmiddellik gestaak. Dit beteken dat geen aandele opgehoop sal word nie. As 'n produk nie in sekere winkels verkoop word nie, stop die onderneming die produksie van die produk. Dit elimineer onnodige voorraad van onverkoopte goedere. Hierdie proses pas vinnig by die verbruiker se voorkeure aan.

Nuwe versamelings en ontwerpe word weekliks bygewerk en vrygestel. Zara -winkelbestuurders plaas bestellings via La Corunna op verkoopte en onverkoopte produkte. Dit berig dat 'n produk gehou of verander moet word, en dat nuwe ontwerpe gemaak moet word of nie. Die ontwerpers is afhanklik van klereverkope, kritiek en opmerkings van kliënte. Hierdie kommunikasiestelsel is kostedoeltreffend en bespoedig hul proses. Dit is die swakheid van Dell, aangesien dit nie voorsiening maak vir internasionale style nie. Die klante se bestellings is hul enigste terugvoer.

Vergelyking van Myer met Zara

Myer het geen moeite gedoen om hul markte volgens demografiese en sielkundige lyne van kliënte en hul gebruik van produkte te segmenteer nie, terwyl Zara die mark volgens demografiese en lewenstyllyne gesegmenteer het. Zara merk hom as die leier in die modebedryf wat geldwaarde bied. Myer se "My Store" -konsep is dubbelsinnig. Dit het 'n algemene markdoelwit. Die doelgroep van Zara is tussen 20 - 35 jaar oue mode -markte. Myer posisioneer homself as 'n afdelingswinkel met 'n uitgebreide versameling produkte, maar onbevredigende klantediens. Dit gebruik afslagverkoopstrategieë om meer kliënte uit te nooi. In plaas daarvan is Zara gemotiveerd om seisoenale modeprodukte bekend te stel met aanloklike promosiedemonstrasies en voldoende kliëntediens.

Voorsieningskettingbestuurstrategie

Die maatskappye is meer gefokus op strategiese voorsieningskettingbestuur (SCM) van beroepsverbetering en prestasie (O'Marah en Hofman, 2010). Strategiese logistieke bestuur is 'n belangrike bron van kliëntetevredenheid en mededingende voordeel.

As 'n nuwe model (Skjott-Larsen et al, 2007) fokus SCM op die hantering van fisiese produkte en inligting wat beide stroomop-verskaffers en stroomaf-kliënte betrek om waarde te skep.

SCM is die organisasie van die verhouding met verskaffers en kliënte om die beste kliëntediens teen lae koste te lewer. Hy verduidelik verder die definisie dat die bestuur van verhoudings die sleutel tot bestuur van die voorsieningsketting is. Dit beklemtoon ook dat verskaffers en kopers afsonderlike entiteite is wat die belangrikste onderskeid is tussen voorsieningskettingbestuur en logistiek.

Logistiek voldoen aan die vraag van die eindkliënt deur aan te bied wat en wanneer nodig is en teen lae koste. Die handhawing van logistiek van fisiese goedere en inligting en die verskaffing van waarde vir die eindkliënt is die fundamentele aspek van SCM.

Die SCM -strategie en mededingingsvoordeel het onlangs gewild geword (Romano, 2009). 'N Uitdruklik gedefinieerde, aktiwiteitsgerigte, goed gereserveerde, goed georganiseerde, kwantifiseerbare strategiese plan bied 'n gewaardeerde maatstaf in die globale finansiële omgewing. Strategie bind die organisasie aan die perifere wêreld.

Die SCM -strategie is gekoppel aan die hiërargie van die organisasie. Soos Christopher (2005) ondersteun dat effektiewe organisasies met een plan werk. In die algemeen moet die strategie van SCM en logistiek konsentreer op funksies, prosesse en aksies van die voorsieningskettingbestuurdoelwitte.

Net -betyds beleid

Just-in-Time (JiT) is 'n pionier in die Japannese tegnologie en monitor voorraad (Hill, 2009: p480). Ohno (1988) het die motorvervaardiger Toyota, JiT opgemerk, vermy afval deur die voorraadkoste, produksietyd en die vermindering van defekte te verminder (Christopher en Towill, 2000). Deesdae word JiT gebruik in byna al die vervaardigingseenhede (Hill, 2009) en op die vlak van verskaffingsketting en sakebedrywighede (Harrison en Van Hoek, 2005).

Zara het sy hoogtepunt bereik om aan te pas by tegnologie en beginsels van klantwaarde en modernisering. Markwenners en kwalifiseerders is die belangrikste bepalende faktore vir die verskillende benaderings van lean en agile en dienste.

Zara se mededingende voordeel

Die World Retail Congress het Inditex nuut aangewys as 'Internasionale kleinhandelaar van die jaar' vir sy beste praktyk in wêreldwye kleinhandel. Dit het ook 'n maksimum telling in die aandelemarkindeks vir sosiale verantwoordelike beleggings, FTSE4Good, 2011, ontvang. Hierdie toekennings dui op Zara se neiging tot konstante uitbreiding. Sy soeke na uitvinding is nog 'n oorsaak van mededingende voordeel in die huidige verbruikersgedrewe mark. Zara se nuwe produkontwikkeling en innovasie is wêreldwyd geakkrediteer en sy leierskap in diens. Die hedendaagse onderneming ken vennootskap, alliansie en duidelikheid in hul verskaffingsketting, wat die sterkte van Zara met verskaffers is (Romano, 2009). Volgehoue ​​verbetering, innovasie en samewerking dra alles by tot die konsep van leerorganisasie. Die aanleer van organisasie is holisties, vrymoedig en hou verband met oortuiging. Die klantgerigte benadering van Zara, is subjektief vir die vestiging van Zara en die onderskeid tussen die vervaardiger en die kleinhandelaar, verteenwoordig 'n blootgestelde, ontvanklike houding.

Pedler et al (1997) bied 'n leerorganisasie wat hulp verleen in kollektiewe en individuele leer, deelnemende leer, vennootskap, alliansie en ekologiese skandering in samewerking met die Top 25 verskaffingskettings. Die opleiding, simpatie en samewerking is die kenmerk van Zara.

Dalton (2010) erken dat leer en kernbevoegdheid die bronne van mededingende voordeel is. Die waardekettinganalise het die kernbevoegdheid van Zara in die vooruitsig gestel.

Uiteindelik het handelsmerkkrediet en trou meer gesag in die huidige internasionale mark. Merkwaarde is 'n bron van mededingende voordeel. Die waardekettinganalise illustreer die handelsmerkwaarde wat Zara opgedoen het. Een aanlyn bron plaas Zara as nommer 219 in die wêreld se voorste 500 handelsmerke. H & ampM is die hoogste op nommer 89, Gap op nommer 425 en Benetton slaag nie daarin om 'n gradering te behaal nie. Zara is gelykstaande aan Dove en M & ampS en beweeg voor Sanyo, Colgate en Hyundai. Daar is verskillende metodes om die handelsmerkwaarde te bereken, maar die gebruikte metode is 'n verdiskonteerde kontantvloeitegniek (DCF).

Die gevolgtrekking kan gemaak word dat 'n voorsieningsketting wat ten gunste van iemand werk, nadelig vir ander kan wees. Die ontleding van die voorsieningskettingbestuur van Zara bied 'n dieper begrip van die interne waardeketting. Sy kliëntgerigte dienste, vooraanstaande spoed, pasgemaakte tegnologie, vertikale logistieke integrasie en skaalvoordele van sy moedermaatskappy, Inditex, is die sleutel tot sy sukses. Die insette van sy verskaffingsketting, samewerking en vindingrykheid, inligting- en kennisbestuur en 'n opvoedkundige organisasie het ook as 'n belangrike oorsaak van sukses ontstaan. Die ingesteldheid en strategie van Zara is kliëntgerigte dienste. SCM glo dat waardetoevoeging tot kliëntediens belangrik is om mededingende voordeel te behaal (Harrison en Van Hoek, 2005).


In 2007 trek Zara 'n handsak uit hul rakke nadat 'n klant 'n hakekors op die sak se ontwerp opgemerk het. Die sak kom van 'n eksterne verskaffer, en Zara beweer dat die simbool nie sigbaar was toe die handsak gekies is nie. Zara het die produk uit die winkels onttrek, en Susan Suett, woordvoerder, het gesê die sak sou nie verkry word as die simbool duidelik was nie.

In September 2010 het Zara sy aanlyn -boetiek bekendgestel. Die webwerf begin in Spanje, die Verenigde Koninkryk, Portugal, Italië, Duitsland en Frankryk. In November dieselfde jaar het Zara Online die diens uitgebrei na nog vyf lande: Oostenryk, Ierland, Nederland, België en Luxemburg. Aanlynwinkels het in 2011 in die Verenigde State begin werk, Rusland en Kanada in 2013, Mexiko in 2014, Suid -Korea in 2014, Roemenië in 2016, Indië in 2017 en Brasilië in 2019.


Hoe Zara by die grootste mode -kleinhandelaar ter wêreld gegroei het

Galicië, aan die Atlantiese kus van Noord -Spanje, is die tuisland van Generalissimo Francisco Franco, maar is andersins bekend omdat dit 'n plek is waar mense probeer om te vertrek. Vir 'n groot deel van die 20ste eeu het honderde duisende gallegos, soos hulle genoem word, emigreer na lande so ver as Argentinië om die landelike armoede van Galicia te ontduik. Vandag, selfs terwyl Spanje aan die rand van 'n ekonomiese katastrofe is, het die Galisiese stad La Coruña egter die aandag getrek as die tuisdorp van Amancio Ortega Gaona, die derde rykste man ter wêreld-hy het Warren Buffett vanjaar verplaas op die Bloomberg-miljardêrindeks- en die stigter van 'n uiters suksesvolle mode -onderneming, Inditex, meer algemeen bekend onder sy oudste en grootste handelsmerk, Zara.

Ortega het volgens sy kommunikasie -afdeling nog nooit 'n onderhoud gegee nie, en hy woon ook nie toekenningseremonies of partytjies by nie. Hy laat selde toe dat sy foto geneem word. Pablo Isla, wat die onderneming oorgeneem het toe die 76-jarige Ortega verlede jaar as voorsitter uittree, gee ook selde onderhoude of golwe aan die kamera. In werklikheid is die openbare gesig van Inditex die sagte kommunikasie-direkteur, Jesus Echevarría, wat, soos ek tydens 'n onlangse besoek aan die Inditex-kompleks ontdek het, miskien die enigste kommunikasie-direkteur op die planeet is wat almal maar verskoning vra wanneer hy moet antwoord vrae oor Inditex se wegholsukses.

Die uiterlike beskeidenheid van die onderneming weerspieël sy omgewing. La Coruña is 'n rustige plek, tipies Europees in sy volmaakte perfeksie: netjies snelweë en kompakte motors, skoon taxi's, hoef nie bekommerd te wees oor kantel nie. Die week wat ek einde Julie besoek het, dreig die konserwatiewe nasionale regering om 'n nuwe besuinigingsplan in werking te stel, en werkloosheid onder mense onder 30 in Spanje het 50 persent bereik, maar die stad lyk rustig. Restaurante was besig, strande vol. Mense sluimer op La Coruña se rotsblokke aan die see, terwyl hul honde in die water spring. Die stad is 'n bietjie meer as 300 myl van Madrid en 555 myl van Barcelona af. Dit is 'n vreemde plek vir 'n aggressiewe, wêreldwye onderneming soos Inditex.

Die kampus (geleë in die industriële gebied van Arteixo, langs La Coruña) bestaan ​​uit hoofkwartiere vir die hele onderneming, sowel as hoofkwartier vir Zara en Zara Home, twee van Inditex se agt handelsmerke. Daar is ook fabrieke en 'n verspreidingsentrum waar klere op vragmotors gelaai word om oor die hele wêreld gestuur te word. Die fabrieke is reg oorkant die korporatiewe kantore. Die hoofgebou, waar ek vir my gashere gewag het, het 'n bietjie soos 'n hospitaal se wagkamer gelyk, met rye gewone dooie swart stoele en weinig anders. Afgesien van 'n enkele plakkaat van 'n modemodel, het niks sy wit mure versier nie. Geen blomme, geen woorde, geen advertensies, geen modetydskrifte, geen styl nie. Die omgewing voel gepas vir die soberheidsperiode, selfs al is Inditex een onderneming in Spanje wat werklik floreer.

Inditex is 'n pionier onder "fast fashion" -ondernemings, wat in wese die nuutste modes naboots en hul goedkoper weergawes in winkels versnel. Elkeen van Inditex se handelsmerke-Zara, Zara Home, Bershka, Massimo Dutti, Oysho, Stradivarius, Pull & amp Bear en Uterqüe-volg die Zara-sjabloon: nuwerwetse en ordentlik gemaakte, maar goedkoop produkte wat in pragtige, eksklusiewe winkels verkoop word. Zara se pryse is soortgelyk aan dié van die Gap: jasse vir $ 200, truie vir $ 70, T-hemde vir $ 30.

Inditex vervaardig nou 840 miljoen kledingstukke per jaar en het ongeveer 5 900 winkels in 85 lande, hoewel die getal altyd verander omdat Inditex die afgelope jaar meer as 'n winkel per dag, of ongeveer 500 winkels per jaar, geopen het. Op die oomblik is daar ongeveer 4 400 winkels in Europa, en byna 2 000 in Spanje alleen. Die belangrikste mededingers van Inditex is ver agter. Arcadia Group, onder meer die eienaar van Topshop, het ongeveer 3 000 winkels wêreldwyd, H & ampM, gevestig in Swede, het 2 500 (as u die kleiner winkelsentrums insluit) en Mango, gebaseer in Spanje, 2 400.

In 'n Inditex -konferensiekamer het Echevarría my 'n multimedia -aanbieding oor die onderneming gegee. Die aantal winkels in verskillende lande verskyn op die skerm - waaronder 289 in China en 45 in die Verenigde State. Sedert die vergadering, einde Julie, het Inditex 350 winkels in China bereik en nog een in die Verenigde State geopen. Die optog van die onderneming blyk net so onverbiddelik te wees soos die verloop van die seisoene. Maar kan Inditex sy eie uitbreiding oorleef?

'As ons 'n mark oopmaak, vra almal:' Hoeveel winkels sal u oopmaak? ',' Het hy gesê. 'Eerlik, ek het nie geweet nie. Dit hang af van die kliënt en hoe groot die vraag is. Ons moet die dialoog met die kliënte voer en daaruit leer. Dit is nie ons wat sê dat u dit moet hê nie. Dis jy wat dit sê. ”

Die wortels van Inditex terug na 1963, toe Ortega, die seun van 'n spoorwegwerker, 'n onderneming begin het om huisjasse en klere in La Coruña te vervaardig. In 1975 het hy sy eie winkel in die stad geopen. Hy noem dit Zorba, na die film "Zorba the Greek" uit 1964.

Beeld

'Ek dink nie hulle het daaraan gedink om geskiedenis te maak nie, net dat dit 'n goeie naam was,' het Echevarría gesê. 'Maar daar was blykbaar 'n kroeg wat dieselfde genoem is, Zorba, net twee blokke verder, en die eienaar van die kroeg kom en sê:' Dit gaan dinge verwar met twee Zorbas. 'Hulle het die vorms reeds gemaak die letters in die teken, sodat hulle dit net herrangskik om te sien wat hulle kan vind. Hulle het Zara gevind. ” Die beheermaatskappy Inditex is in 1985 gestig.

Ortega wou sy eie vervaardigingsonderneming in La Coruña onderhou, sodat sy sakemodel van die begin af van die norm verskil. 'N Tradisionele kleremaakbedryf in die Weste stuur die ontwerpe vir sy klere na onafhanklike fabrieke in lande soos China en Indië, waar die arbeid goedkoop is. Hierdie klere word dan teruggestuur en in die lente en herfs in winkels gebring, met kleiner besendings deur die jaar.

Maar 'n handelsmerk by Inditex sal byvoorbeeld 'n herfsversameling maak en dan slegs drie of vier rokke of hemde of baadjies in elke styl na 'n winkel stuur. Daar is baie min voorraad oor, min ekstra klein of medium skuil agter. Maar winkelbestuurders kan meer aanvra as daar aanvraag is. Hulle hou ook die reaksie van kliënte dop, op grond van wat hulle koop en nie koop nie, en wat hulle aan 'n verkoopspersoon sê: 'Ek hou van hierdie kraag' of 'ek haat ritsen by die enkels'. Inditex sê sy verkoopspersoneel is opgelei om hierdie soort kommentaar van hul kliënte te maak. Elke dag rapporteer winkelbestuurders hierdie inligting by die hoofkwartier, waar dit dan na 'n groot span ontwerpers gestuur word, wat vinnig nuwe ontwerpe ontwikkel en dit na fabrieke stuur om in klere om te gaan.

More than half of Inditex’s manufacturing takes place either in the factories it owns or within proximity to company headquarters, which is to say in Europe or Northern Africa. Inditex owns factories in Spain and outsources production to factories in Portugal, Morocco and Turkey — considered costly labor markets, typically. The rest of its clothes are produced in China, Bangladesh, Vietnam and Brazil, among other countries. The trendiest items are made closest to home, however, so that the production process, from start to finish, takes only two to three weeks. Inditex’s higher labor costs are offset by greater flexibility — no extra inventory lying around — and on faster turnaround speed.

That means that if Inditex stores in London, Tokyo and São Paulo all have customers responding enthusiastically to, let’s say, sequined cranberry-colored hot pants, Inditex can deliver more of these, or a variation on hot pants, sequins or that cranberry color, to stores within three weeks. The company tries to keep the stock fresh one promise its stores make is that you will always be buying something nearly unique. Merchandise moves incredibly quickly, even by fast-fashion standards. All those thousands of Inditex stores receive deliveries of new clothes twice a week.

In this way, says Masoud Golsorkhi, the editor of Tank, a London magazine about culture and fashion, Inditex has completely changed consumer behavior.

“When you went to Gucci or Chanel in October, you knew the chances were good that clothes would still be there in February,” he says. “With Zara, you know that if you don’t buy it, right then and there, within 11 days the entire stock will change. You buy it now or never. And because the prices are so low, you buy it now.”

Inditex owes none of its success to advertising. That’s because Inditex doesn’t advertise. It hardly even has a marketing department, and it doesn’t engage in flashy campaigns, as its competitors do, teaming up with fashion designers like Stella McCartney, Karl Lagerfeld, Martin Margiela and Marni. Zara’s designers are completely anonymous some would say this is because they are copiers rather than designers.

The marketing Inditex does do is all about real estate. The company invests heavily in the beauty, historical appeal and location of its shops.

“The high street is really divided according to brand value,” says Golsorkhi, who is also a consultant for fashion brands. “Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara’s strategy is to get as close to them as possible.”

For example, in Istanbul, where I live, Zara, Uterqüe and Massimo Dutti can all be found on Tesvikiye Caddesi, a tony and heavily trafficked avenue. They are one street away from Cartier and Hermès and Chanel. But Inditex is even more ambitious than that when it comes to finding valuable real estate. In 2003, Inditex built a Zara in the San Antonio el Real, an 18th-century convent in Salamanca, and in a historic cinema in Elche (also in Spain). The company likes special buildings. Last year, it paid $324 million to buy space at 666 Fifth Avenue in New York, according to the company, a building best known for being the most expensive ever sold in Manhattan.

“In New York, they did one page saying they were opening — in The New York Times,” Echevarría said. “But it’s not a campaign it’s an announcement it’s information. The company does not talk about itself. The idea was that the client was to talk about the company. It was not to say how good it could be. The customer would say that if it was deserved.”

In the last five years, Inditex’s overall sales have grown to 13.8 billion euros a year from 9.4 billion euros. Profit has risen to almost 2 billion euros a year. The company expanded to 110,000 employees in 2011, from around 80,000 in 2007. In short, while Spain has been suffering through real estate and debt crises (following the global financial crisis), Inditex has prospered. Echevarría said that is because the customer is always determining production — not the other way around. Every piece of clothing the company makes has, in a way, been requested. A business model that is so closely attuned to the customer does not share the cycle of a financial crisis.

Fast fashion has also become more hip in recent years even celebrities like Kate Middleton have been photographed wearing Zara. “It’s generally the way the retail market is going — it’s not just Zara,” says Isabel Cavill, a senior analyst with Planet Retail, a consulting firm based in London. “There’s a bit of cachet in picking up something that looks like £500 for £50.” If people compliment your nice dress, you can proudly boast that you got it for a steal.

Increasingly, H&M and Mango have raced to keep up with Zara. But the Inditex effect is not confined to cheap, fast fashion. It has forced — or inspired, depending on how you look at it — people to spend their money in a different manner. In Zara, every purchase is an impulse buy there’s no longer any saving up for that gorgeous leather jacket in the window. You are buying clothes not because you love them, but because, at $50, those hot pants are as cheap as Sunday brunch for two — and likely to be gone in a matter of days. It’s a way of consumption that has conditioned buyers to expect this up-to-the-minute trendiness and variety in higher-end labels as well.

“They broke up a century-old biannual cycle of fashion,” Golsorkhi says. “Now, pretty much half of the high-end fashion companies” — Prada and Louis Vuitton, for example — “make four to six collections instead of two each year. That’s absolutely because of Zara.”

The Inditex brands exist in a dizzying fashion time frame, where the latest trend seems to be wilting on a woman a few hours after she buys into it. The public relations person who gave me the rest of my tour of the Inditex premises — and requested not to be named, presumably in accordance with Inditex’s modesty rules — wore sleek black pants with zippered ankles, a loose yellow blouse and a black blazer with an upside-down V cut out of the back. She looked sharp and shiny as a penknife. I wore a dress that was at least six years old, which basically means I showed up for my fast-fashion tour in a poodle skirt.

The Zara headquarters is a huge airplane-hangar-size open space, with regional sales managers sitting at a line of desks running down the middle, designers on either side of them. The managers field calls from China or Chile to learn what’s selling, then they meet with the designers and decide whether there’s a trend. In this way, Inditex takes the fashion pulse of the world. “The manager will say, ‘My customers are asking for red trousers,’ and if it’s the same demand in Istanbul, New York and Tokyo, that means it’s a global trend, so they know to produce more red pants,” the P.R. person said.

I remarked that it must be interesting to see what is fashionable in Turkey but not in New York and vice versa. I imagined that different nationalities still had different tastes, at least in terms of fashion. But I was wrong.

“Actually, the customer is more or less the same in New York and Istanbul,” she said. “There are differences, like Brazilian girls like more brilliant colors, whereas in Paris they use more black. But in general when you find a fashion trend, it’s global.”

Earlier, Echevarría told me that neighborhoods share trends more than countries do. For example, the store on Fifth Avenue in Midtown New York “is more similar to the store in Ginza, Tokyo, which is an elegant area that’s also touristic,” he said. “And SoHo is closer to Shibuya, which is very trendy and young. Brooklyn now is a wildly trendy place to go, while Midtown — well, no New Yorker is actually shopping on Fifth Avenue now.” The buyers there are suburban tourists, he meant.

I recalled how I returned to my hipsterish Istanbul neighborhood after a trip to Brooklyn not long ago and discovered that the Turks were all also wearing those huge scarves wrapped around their necks eight times. I was surprised by how fast a style traveled across the globe, because I don’t see many Turks reading fashion magazines. But it isn’t just magazines that tell us what to wear. People like Ortega do. Or, more accurate, we tell each other, through the conduit of his Inditex stores and others like them.

On my tour, I also visited the mock Zara and Zara Home stores that were set up inside the headquarters. The fall collection, about to be introduced around the world, sat in the storefront.

There were lots of studs in brassy gold, military colors, skulls, white lace shirts and animal prints that, the spokeswoman said, “have been trendy since last season and will continue a little bit, but just until Christmas.” A trend can last a half a year, but some are finished in a month. “They thought that animal prints would finish by summer, but it kept going,” she said. “In the beginning of this season we had fluorescent colors. It was a trend in April and May, and it was very successful and then that was it.”

We stopped in at Zara Home, which the representative said operated just like the clothing stores. (Last month, the company introduced Zarahome.com in the United States, as well as Massimo Dutti, a higher-end clothing brand.) I was dubious that people throw away and replenish dishes and rugs the way they do miniskirts, but she assured me they do, especially when it was trendy. (I noticed skull-patterned stuff again.) Then we went to Zara Kids. It occurred to me that the avalanche of inexpensive clothing would likely put an end to the custom of hand-me-down baby clothes. Why deal with someone else’s stains when you can buy new (and on-trend) for $25?

“The trends for kids are the same for adults,” the spokeswoman said.

I looked at a jacket. “So I guess these Chanel-looking boxy things are in style for everyone.”

Inditex denies that it copies other designers. Yet in The New York Times last March, Alexandra Jacobs described a visit to the new Zara store on Fifth Avenue in New York, where she was reminded of Prada, Alexander Wang, Balmain and many other high-end brands. Christian Louboutin took Inditex to court for selling the company’s signature red-soled shoes but lost, mainly because Inditex takes care to change its designs just enough to evade copyright laws.

“To the luxury brands, they are copycats, they are like mushrooms feeding off the main body of fashion,” Golsorkhi says. “I was of the same mind myself, but I have grown out of that because I realize that the fashion companies also copy each other. In the end, no one’s original.”

H&M also delivers frequent shipments of new items and imitates the latest trends. But even H&M offers original collections by famous fashion designers. Inditex has discovered it doesn’t need to.

“They have done process innovation very well,” says Nelson Fraiman, a professor at Columbia Business School who has studied the Inditex model. “Product innovation? No. But tell me one Chinese company that has done product innovation very well. They are brilliant at process. I think you should give a cheer for process innovation.”

Expansion, however, poses a threat to Zara’s process by putting stores far from the factories and logistics center in Europe. Echevarría said the company very carefully selects the cities where it opens new stores. Remember the slide presentation showing only 45 stores in the United States compared with hundreds in other countries? There are reasons for that. Foreign brands have a long history of failing miserably here.

“The United States is a graveyard of European retailers,” says José Luis Nueno, a professor of marketing at I.E.S.E. Business School in Madrid. “Everyone who has gone there has struggled. Laura Ashley has shut down and even Benetton is declining. The U.S. is really complex because it’s about putting stores in shopping malls in the middle of nowhere. Fashionistas live on the East and West coasts. Then everyone else dresses in the Gap and Walmart and T. J. Maxx. If you really wanted to cover the U.S., you would have to open 300 stores, and they would have to focus all their energy to make it work.”

There’s also the delicate matter of sizing.

“Would you expand in the United States?” Fraiman asks. “Zara to me is a European store for European style it’s very fashion forward. And what is the problem in America? They don’t fit in the clothes. So why do it? Having to make larger sizes makes production so much more complex.”

Expanding in China, however, will make production more complex and also require heavy investment. The company plans to open more than 400 stores there this year. “Even opening three stores a week is very aggressive,” Fraiman says. “Their factories in La Coruña have a finite capacity to respond quickly. You open more and more stores, and you don’t have flexibility of the last-minute response. Once they have a big thrust in China, then what happens is that they will have to take the whole model” — the processing of customer reactions, the quick-turnaround design teams, the logistics platform — “and replicate it in China.” But the bigger Inditex gets, he says, the more it will lose control over quality and efficiency.

Still, Asia remains central to Inditex’s plans, and the prospect of more than a billion Chinese consuming clothes at the fast-fashion clip worries some critics of the industry model. According to Elizabeth Cline, the author of “Overdressed: The Shockingly High Cost of Cheap Fashion,” Americans buy 20 billion garments a year, an average of 64 garments a person. When the Chinese are consuming at the same rate, that’s more than 80 billion garments a year. Golsorkhi says that fast fashion hasn’t changed the amount of labor needed to make clothes or the waste created by their production. Your new fluorescent miniskirt might only cost $40, but Bangladeshi workers still work for low pay in poor conditions to make it. Inditex says it works with unions and other organizations “to have the most respectful supply chain” and audits all of its partners every year, but like most major fashion companies that outsource the manufacturing of their clothes, it has received its share of complaints about factory conditions.

“The reality is: a T-shirt is a T-shirt is a T-shirt,” Golsorkhi says. “It costs the planet the same thing whether you have paid £200 for it or £1 for it. It does the same amount of damage. A T-shirt is equivalent to 700 gallons of water, gallons of chemical waste, so much human labor. But it used to be that we could do with three T-shirts a year. Now we need 30. Sometimes it’s actually cheaper to throw away clothes than to wash them. That has got to be wrong.”

It also may not be good for business in the long run.

“Eventually, there aren’t going to be resources to sustain fast fashion, so to me it seems to be a very vulnerable business model,” says Alex McIntosh, the business and research manager at the London College of Fashion’s Center for Sustainable Fashion. “Production costs will also get more expensive, and they won’t be able to keep this up. Value-based companies don’t have margins to absorb that additional cost. And then they will need to convince customers to spend more for clothes again.”

At the end of my tour, I went to one of the Inditex factories. There were about 100 workers, I was told huge machines do much of the work. Hundreds of bright red three-quarter-length coats were hanging throughout the building, almost ready to be shipped. A line of women stood at ironing boards, smoothing out the wool-blend, looking for defects and, the spokeswoman told me with emphasis, attaching security tags. Inditex had discovered that if that task was left to the employees in the stores, it would take an extra few intolerable hours to get that trendy red coat from Galicia into your closet.


Zara’s Agile Manufacturing And Supply Chain Operations Have Toyota Production System Written All Over

Inditex, the parent company of Zara, at one point in 2015 was worth over $100 Billion in market cap. It is unusual for a company in Fast Fashion to be so valuable. Only Nike comes close. Obviously, such performance attracts all kinds of interest to understand the secret to its success. I read a number of research papers and case studies, which are listed below, to understand the secret sauce. After reading the papers and case studies, it became apparent to me that Zara practices a version of Toyota Production System suited for Fast Fashion industry.

Here are some of the Toyota Production System principles and strategies that Zara uses

Zara designs as well as manufactures majority of the apparel that customers buy in its stores. This is very much in contrast to the traditional high volume fast fashion practiced by the likes of Gap and H&M, which outsource most of the their manufacturing to contract manufacturers. This type of vertical integration is key to quick new product introduction cycles. In addition, most of the manufacturing operations seem to be centered around primary manufacturing facilities in Spain with suppliers also setting up their operations close the Zara’s manufacturing operations. Sounds a lot like how Toyota and its supply chain are organized around Toyota’s primary manufacturing sites.

Quick New Product Introduction Capability

Zara can get a new product from a mere sketch to store in 4 to 6 weeks. That is extraordinarily quick and provides a whole level of agility to respond quickly to new fashion trends. One of the key strategies that Zara adopted is to follow and adapt couture designs, manufacture and distribute to stores a mere 2–3 weeks after they first appear on catwalks. The agility of the entire design and supply chain process is central to supporting the core strategy of Zara.

Zara carries about 11,000 distinct items per year compared to competitors that carry 2000 to 4000 in stores. Zara’s fashion season oriented products only make up a small part of its business. Only 15 to 25 percent of a season’s line is designed ahead of the season. Up to 50% of its items are designed and manufactured in the middle of the season based on certain styles and design that become popular. Because of its quick new product introduction cycles Zara can take advantage of customers’ fleeting interest in new designs and styles.

Zara’s design, manufacturing and supply chain capabilities allow it to produce in small lots. The supply chain is designed to support Just-in-time like capabilities with small production lots and frequent shipments to stores. This reduces instances of waste created by large lots of designs that do not catch on and have to be sold for large discounts.

Zara seems to be extremely cognizant of the perils of inventory. It is one of the main “wastes” in Toyota Production System. Holding inventory is very hazardous for fast fashion because products that are demand one day can be out of favor the next day. So holding large amounts of inventory can lead to heavy discounting or outright waste. Zara’s agile manufacturing and supply chain capabilities allow it to maintain low levels of inventory across the supply chain and replenish as many as 2 times a week.

Excess Capacity For Agility

Zara also seems to keep excess capacity in its manufacturing operations to be able to respond quickly to unexpected demand. This is in line with Toyota’s strategy for retaining some excess capacity by running only 2 shifts in some manufacturing plants.

Zara’s new product development, manufacturing and supply chain operations provide a contrast as well as a significant departure from the dominant fast fashion business model. The strategy and implementation has significant similarity to the Toyota Production System and is very likely the source of its industry dominating competitive advantage.


یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳)

یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳) (به انگلیسی: USS Zara (SP-133) ) یک کشتی بود که طول آن ۱۵۲ فوت ۰ اینچ (۴۶٫۳۳ متر) بود. این کشتی در سال ۱۸۹۱ ساخته شد.

یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳)
پیشینه
مالک
تکمیل ساخت: ۱۸۹۱
به دست آورده شده: ۲۷ آوریل ۱۹۱۷
اعزام: ۲۲ مه ۱۹۱۷
مشخصات اصلی
گنجایش: 184 tons (gross)
درازا: ۱۵۲ فوت ۰ اینچ (۴۶٫۳۳ متر)
پهنا: ۲۱ فوت ۶ اینچ (۶٫۵۵ متر)
آبخور: ۱۱ فوت ۰ اینچ (۳٫۳۵ متر)
سرعت: 10 knots

این یک مقالهٔ خرد کشتی یا قایق است. می‌توانید با گسترش آن به ویکی‌پدیا کمک کنید.


Background information about Zara company

Background information about Zara. Brand positioning. Brand identity prism. Brand equity. Recommendations. References.

Zara belongs to an Inditex Group it is a fast fashion, high street brand. It was founded in 1975 in Spain (Brandirectory.com, 2019) and as of 2019 became the second ranked in the world clothing company. Forbes ranked Zara as 46th most valuable brand in 2018. At the moment it has over 2,200 stores in 96 countries (Forbes, 2019). Zara focuses on very trendy clothes and cheap prices making the brand loved by many young adults. It is the leading brand among high street fashion brands and has developed an amazing customer relations and item distribution process. Zara has the fastest idea to shelve product delivery and can design new items and make them available in the store in two weeks’ time (Bhasin, 2019).

Zara produces items for style conscious men, women and children. They sell not only clothes, but the brand has breached out to shoes accessories, beauty products and home decor pieces. They do basic everyday wear designs such as jeans, t-shirts and hoodies to more trendy and modern designs such as slip on, cow print mules, neon belted blazers.

Zara has adapted 4Es of marketing strategy instead of 4Ps which are used by most of Zara’s competitors. 4Es of marketing stands for experience, exchange, evangelism, everyplace and are solely revolving around customer and their needs and wants. (Poulou, 2018)

Zara is seen as good quality and very trendy brand, looking at the first positioning map and comparing it to its competitors like Mango, H&M, Gap and Topshop on price and emotional value to customers Zara can be seen as creating high emotional value to customers while still keeping affordable prices. The most out of its competitor since they implemented 4Es of marketing, which focus more on customer relations instead of the 4Ps.

Due to its very fast clothes distribution, Zara is able to keep up with the current trends, better than their competitors, and also due to the distribution centres all close to main office and owned by the company the costs are kept low. The demand for items is kept high by keeping the supply low similarly like in luxury brands, thus creating a want for the items sold.


'Long-term relations'

One of the key factories producing Zara's womenswear is just next to the head office. This way of working is all about speed, which allows Zara to get fresh trends into stores before their competitors.

But it hasn't always meant being able to keep a close eye on standards. Two years ago, some Zara customers in Turkey found notes in clothes from workers saying they hadn't been paid and asking for them to back calls for better working standards. When asked about it, Mr Isla says working with these suppliers was an "evolution".

He says "the most important thing is the idea of long-term relations with our suppliers" when it comes to keeping an eye on working conditions.

Fashion Revolution is an independent organisation which monitors where clothes come from and how ethical they are. They say Zara needs to provide more information about where their clothes are made to be held accountable for standards.

"Inditex, which owns Zara, remains one of the major fashion retailers that is dragging its feet on publishing a list of its manufacturers," says Fashion Revolution policy director Sarah Ditty.

"Other brands have published a list and proved that doing so doesn't hurt them competitively. & quot


Also check out our most loved stories below

IKEA- The new master of Glocalization in India?

IKEA is a global giant. But for India the brand modified its business strategies. The adaptation strategy by a global brand is called Glocalization

Why do some companies succeed consistently while others fail?

What is Adjacency Expansion strategy? How Nike has used it over the decades to outperform its competition and venture into segments other than shoes?

Nike doesn’t sell shoes. It sells an idea!!

Nike has built one of the most powerful brands in the world through its benefit based marketing strategy. What is this strategy and how Nike has used it?

Domino’s is not a pizza delivery company. What is it then?

How one step towards digital transformation completely changed the brand perception of Domino’s from a pizza delivery company to a technology company?

Why does Tesla’s Zero Dollar Budget Marketing work?

Touted as the most valuable car company in the world, Tesla firmly sticks to its zero dollar marketing. Then what is Tesla’s marketing strategy?

Microsoft – How to Be Cool by Making Others Cool

Microsoft CEO Satya Nadella said, “You join here, not to be cool, but to make others cool.” We decode the strategy powered by this statement.


Kyk die video: Мужские магазины. С каких магазинов начинается мужской стиль.